Взаимодействие, которое трансформируется: как согласовать цель, общение и производительность

Участие сотрудников превзошло статус простого показателя организационной климатической среды и рассматривалось как стратегический дифференциал. Для Александра Сливника, специалиста в области превосходства в сфере услуг и вице-президента Бразильской ассоциации обучения и развития (ABTD), вдохновляющие команды требуют нечто большее, чем мотивационные кампании: для этого требуются современное лидерство, четкая коммуникация и культура, которая ценит цель каждого специалиста.

“Связанная команда не рождается случайно. Это результат среды, в которой сотрудник чувствует, что он принадлежит, что его голос имеет значение, и что его усилия имеют реальное влияние”, — говорит он. стройный. , йо- Обладая более чем 20-летним опытом работы в области лидерства и очарования клиентов, специалист работал с компаниями, которые стремятся изменить производительность своих команд с помощью методологий, вдохновленных эталонными организациями, такими как Disney, Universal и Apple.

Данные Gallup показывают, что команды с высоким уровнем вовлеченности на 21% более продуктивны и регистрируются до 59% за вычетом оборота. Это прямое влияние на операционную эффективность подтверждает, что взаимодействие не является единственной ответственностью кадрового сектора, а всего руководства. Для Сливника, когда лидеры выступают в качестве агентов вдохновения и активного слушания, команда отвечает большим количеством сотрудничества, творчества и лояльности.

Среди столпов взаимодействия эксперт выделяет внутреннюю коммуникацию как решающий инструмент. По его словам, прозрачность в решениях, выравнивание ожиданий и открытое пространство для предложений создают атмосферу доверия. “Люди не вступают в бой, когда не знают, куда движется компания. Лидеру необходимо воплотить стратегию в повседневные действия и связать коллективные цели с индивидуальными целями”, — объясняет он.

Еще один ключевой элемент, по словам Сливника, — постоянное узнавание. Речь идет не только о наградах и бонусах, но и о повседневной практике, которая усиливает ценность индивидуальных вкладов. “Простое целенаправленное комплименты может иметь большее влияние, чем бонус. Сотрудник хочет знать, что он на правильном пути, и лидер должен четко обозначить это”, — говорит он.

Кроме того, он подтверждает, что рабочая среда должна быть благоприятной для развития. Компании, которые поощряют непрерывное обучение, протагонизм и инновации, как правило, формируют профессионалов, которые более привержены результатам. “Взаимодействие рождается, когда сотрудник понимает, что взросление в компании также растет как личность. Это происходит только там, где есть место для идей, для обмена и продуктивной ошибки”.”

Сливник также предупреждает о рисках поверхностных инициатив по вовлечению, таких как случайные события или отключенные мотивационные дискурсы от практики. Для него связность между дискурсом и отношением руководства — это то, что поддерживает доверие. “Бесполезно говорить, что сотрудник важен и игнорирует их предложения. Вовлеченность требует правды, последовательности и реального присутствия в повседневной жизни команды”.”

В своем международном погружении с бразильскими лидерами он отмечает, что компании, которыми восхищаются компании по всему миру, имеют общую характеристику: они ставят сотрудника в центр опыта, как это делают с заказчиком. “Логика проста: если команда в восторге, клиент это чувствует. И это приводит к результатам”.”

Чтобы построить подлинную среду взаимодействия, Сливник рекомендует пять практик: четкое согласование ожиданий, частое признание достижений, стимулирование непрерывного обучения, внимательное слушание и общение с подлинностью. “Волшебной формулы нет. Что существует, так это согласованность. Когда лидер вдохновляет на примере и заботится о человеческих отношениях, результат появляется в работе команды”, — заключает он.