То, как лидеры предлагают обратную связь сотрудникам, может определить уровень вовлеченности команд и результаты компании. При плохом проведении возврат может вызвать неуверенность, демотивацию и снижение производительности. Вместо того, чтобы работать в качестве инструмента роста, традиционная обратная связь "ориентирована только на указание на ошибки" может стать фактором износа.
На Александр Сливник, эксперт в области качества обслуживания и вице-президент Бразильской ассоциации обучения и развития (ABTD), пришло время переосмыслить эту модель и принять культуру, которая ценит позитивное поведение. Он заявляет, что наиболее распространенная практика (укажите только то, что необходимо исправить (ABTD), может фактически поставить под угрозу участие команды и повлиять на результаты компании.
“Самая эффективная обратная связь - это та, которая усиливает то, что уже хорошо работает Когда лидер четко распознает позитивное поведение, это увеличивает шансы на повторение такого поведения Это порождает доверие и укрепляет команду по”, - показывает он.
Сливник выступает за подход, известный как вперед , которая заключается в том, чтобы выделить хорошо выполненные установки вместо того, чтобы сосредоточиться только на неудачах Для него признание хороших практик имеет большее влияние, чем отдельные исправления. “Важно наблюдать больше успехов, чем ошибок И, конечно, это не означает, что не следует указывать на то, что нужно улучшить Но когда есть баланс с преобладанием положительной отдачи (сотрудник чувствует себя безопаснее слушать предложения и расти вместе с ними”, - указывает он.
Позитивное усиление как стратегия развития
Распространенным примером, по словам эксперта, является пример сотрудника, который хорошо обслуживает клиента, но вместо того, чтобы получать комплимент за хорошую работу, он сразу же слушает предложение о том, что он мог бы сделать лучше. “Такой тип ответа снижает энтузиазм и обесценивает усилия.Идеальным было бы выделить то, что сработало, как способ общения, внимательный взгляд или ясность в объяснении. Когда комплимент специфичен и пунктуален, он имеет тенденцию повторяться”, - заявляет он.
Сливник указывает, что цель не избежать корректирующей обратной связи, а построить среду, в которой признание является отправной точкой. “Когда сотрудник постоянно слышит только то, что ему нужно исправить, тенденция заключается в том, чтобы retract.Но если положительная обратная связь встречается чаще, он лучше усвоит любое предложение улучшения”, - говорит он.
Поощрение доверия и культуры признания
Данные опроса Gallup показывают, что сотрудники, которые получают частое признание, в два раза чаще описывают свою команду как отличную и в три раза более вовлечены в работу. Тот же опрос показывает, что лидеры, которые предлагают регулярные положительные отзывы, способствуют увеличению до 24% прибыльности бизнеса.
Для Сливника секрет состоит в том, чтобы наблюдать и укреплять установки, которые заслуживают того, чтобы их ценили Это создает благотворный цикл: позитивное поведение становится эталоном, а обратная связь перестает быть риском стать мощным инструментом развития. “Когда руководство использует обратную связь с осознанностью, сочувствием и стратегией, это преображает климат компании. чары начинаются дома, и команда получает признание за то, что она делает лучше всего”, заключает он.
