То, как руководители предоставляют обратную связь сотрудникам, может влиять на вовлечённость команды и результаты компании. Неправильно организованная обратная связь может привести к неуверенности, демотивации и снижению производительности. Вместо того чтобы служить инструментом роста, традиционная обратная связь, направленная исключительно на выявление ошибок, может стать причиной выгорания.
По мнению Александра Сливника , специалиста по совершенствованию сервиса и вице-президента Бразильской ассоциации обучения и развития (ABTD), пришло время переосмыслить эту модель и внедрить культуру, в которой ценится позитивное поведение. Он утверждает, что наиболее распространённая практика — указывать только на то, что нужно исправить, — может фактически подорвать вовлечённость команды и повлиять на результаты компании.
«Самая эффективная обратная связь — та, которая развивает то, что уже работает хорошо. Когда руководитель чётко видит позитивное поведение, он увеличивает вероятность того, что оно будет повторяться. Это укрепляет доверие и укрепляет команду», — рассказывает он.
Сливник выступает за подход, известный как «прямая связь» , который предполагает акцентирование внимания на хорошо выполненных действиях, а не сосредоточение исключительно на неудачах. Он считает, что признание передового опыта даёт больший эффект, чем отдельные исправления. «Важно больше концентрироваться на успехах, чем на ошибках. И, конечно, это не значит, что не следует указывать на то, что требует улучшения. Но когда есть баланс — с преобладанием положительной обратной связи — сотрудники чувствуют себя увереннее, прислушиваясь к предложениям и развиваясь на их основе», — отмечает он.
Положительное подкрепление как стратегия развития
По словам эксперта, типичным примером является сотрудник, который отлично обслуживает клиентов, но вместо похвалы за хорошую работу сразу же слышит замечание о том, что можно было бы сделать лучше. «Такой ответ снижает энтузиазм и обесценивает усилия. В идеале сотрудник должен подчеркнуть то, что было сделано хорошо, например, стиль общения, внимательность или ясность объяснений. Когда похвала конкретна и своевременна, она, как правило, повторяется», — утверждает он.
Сливник подчёркивает, что цель не в том, чтобы избегать корректирующей обратной связи, а в том, чтобы создать среду, где признание является отправной точкой. «Когда сотрудники постоянно слышат только то, что им нужно исправить, они склонны отстраняться. Но если положительная обратная связь будет более частой, они будут лучше воспринимать любые предложения по улучшению», — утверждает он.
Укрепление доверия и культуры признания
Данные опроса Gallup показывают, что сотрудники, которые часто получают признание, в два раза чаще называют свою команду превосходной и демонстрируют до трёх раз большую вовлечённость в работу. То же исследование показывает, что руководители, регулярно предоставляющие положительную обратную связь, способствуют росту прибыльности компании на 24%.
По мнению Сливника, секрет заключается в наблюдении и укреплении установок, которые заслуживают признания. Это создаёт благоприятный цикл: позитивное поведение становится эталоном, а обратная связь перестаёт быть риском и становится мощным инструментом развития. «Когда руководство использует обратную связь с осознанностью, эмпатией и стратегией, это меняет климат в компании. Радость начинается внутри команды, когда её признают за то, что она делает лучше всего», — заключает он.
