Šī nav pirmā reize, kad esmu izteicis šādu komentāru: pēdējā laikā man šķiet, ka OKR — mērķi un galvenie rezultāti — ir kļuvuši par sava veida “modes vilni”. Uzņēmumi apgalvo, ka tiem ir šis rīks un ka tie to izmanto katru dienu visos savos procesos, bet es iekšēji prātoju, vai viņi to dara pareizi.
Daži no šiem uzņēmumiem pēc tam, kad kādu laiku ir lietojuši rīku, galu galā pieņem pretēju pieeju: atsakās no OKR, jo “tie nedarbojas”. Daudzi cilvēki ir vērsušies pie manis un komentējuši, ka noteiktā organizācijā nevar runāt par OKR, jo konsultants X tos ieviesa, un tas nogāja greizi, un izpilddirektors, īpašnieks vai komanda pret tiem izturas pretēji.
Ticiet man, šāda situācija ir gadījusies diezgan daudz reižu. Vai tie tiešām nedarbojas, vai arī jūs kopā ar saviem darbiniekiem nezinājāt, kā tos lietot, vai arī jūs piesaistījāt kādu, kam ir pieredze ar slaidiem, lai jūs atbalstītu? Galu galā, būsim godīgi, ar slikti ieviestu metodi praktiski nav iespējams izmantot OKR un gūt no tiem maksimālu labumu.
Nesen esmu redzējis vadītājus apgalvojam, ka rīks šķiet labs risinājums, taču pēc kāda laika tas izrādās slazds, kas novērš uzmanību un uzmanību, padarot komandu kopumā neproduktīvu. Analizējot šos gadījumus, man radās bažas par to, kā OKR tiek piemēroti, jo viens no to pamatprincipiem ir sniegt lielāku skaidrību par vajadzībām, virzienu, kas jāievēro, un darbībām, kas jāveic, kas ļaus sasniegt labākus rezultātus.
Patiesība ir tāda, ka, lai izmantotu šo metodoloģiju savā uzņēmumā, jāpatur prātā, ka OKR nav burvju formula un nepārveidos organizāciju vienas nakts laikā. Lai rīks darbotos, ir nepieciešamas izmaiņas organizācijas kultūrā, un vadībai ir jābūt ārkārtīgi saskaņotai ar komandu, paļaujoties uz ikviena palīdzību mērķu definēšanā un uzdevumu izstrādē.
Šajā ziņā es nolēmu uzskaitīt trīs veidus, kā neieviest OKR, gan lai brīdinātu vadītājus, kuri nepareizi ievieš rīku, gan lai palīdzētu tiem, kuri vēlas sākt to lietot:
Trešā pieeja: noticēt, ka to ir vienkārši un viegli ieviest, izlasot tādu grāmatu kā “Izmēri, kas ir svarīgi”.
Pirmā pieeja: uzdot atbildību trešajām personām, vai tas būtu konsultants, vai projekta vadītājs, jo pretējā gadījumā pārmaiņas nenotiks, un atbildība par šādu projektu gulstas uz vadību.
Otra pieeja: visu izdarīt steigā. Ticiet man, tas nedarbosies, jo kultūras pārmaiņas nenotiek vienas nakts laikā.
