No ambiente corporativo, o tema feedback ocupa um espaço curioso, sendo amplamente debatido, mas raramente compreendido em sua totalidade; para alguns, é uma técnica, para outros, uma ferramenta, há quem o veja como uma habilidade e há também quem o considere uma ficção organizacional. Essa pluralidade de percepções mostra que esse retorno, embora essencial, ainda é um território de ambiguidades, e compreender seus desafios e potenciais é o primeiro passo para ressignificá-lo como um verdadeiro instrumento de desenvolvimento humano e organizacional.
Mais do que uma prática pontual, é uma construção cultural que se manifesta não apenas em conversas agendadas, mas na forma como líderes e equipes se relacionam no cotidiano. Quando há confiança, clareza e escuta ativa, essa troca se torna natural, quase invisível, mas profundamente eficaz. Quando há medo, ruído ou hierarquia excessiva, ele se transforma em ritual mecânico, incapaz de gerar aprendizado genuíno. Assim, antes de buscar técnicas, é necessário compreender o ambiente que o sustenta, porque esse retorno entre pessoas é reflexo direto da cultura.
Segundo o relatório “Performance Feedback Culture Drives Business Impact”, do i4cp, conduzido com 234 organizações, incluindo 57 empresas americanas de capital aberto, identificou que aquelas no terço superior em “cultura de feedback” dobraram suas margens de lucro líquido, retorno sobre ativos (ROA), retorno sobre investimento (ROI) e retorno sobre patrimônio (ROE), em comparação com aquelas no terço inferior. Embora os dados revelem um potencial impacto positivo, é importante interpretá-los com cautela. Esses números derivam de contextos culturais e setoriais específicos e não significam que toda organização colherá os mesmos frutos apenas por implementar processos formais desse tipo de avaliação interna.
Essa ressalva é essencial porque o valor dessa devolutiva não está na forma, mas na intenção. A prática torna-se potente quando parte de uma escuta empática, orientada para o crescimento, e não do julgamento. Quando é usado como ferramenta de controle ou correção, ele perde força e gera resistência. Quando é oferecido como convite à reflexão e à melhoria mútua, transforma relações e amplia a consciência coletiva. Nesse sentido, o desafio não é apenas falar, mas criar espaço para o diálogo que gera sentido.
Dar e receber feedback exige maturidade emocional, já que as pessoas reagem não apenas ao conteúdo do que ouvem, mas ao tom, ao contexto e ao vínculo com quem fala. É por isso que essa prática não se sustenta sem confiança, e confiança se constrói com coerência, presença e transparência. A liderança queo ferece conversas de desenvolvimento consistente é a mesma que acolhe vulnerabilidade, reconhece limites e compartilha aprendizados, e essa coerência é o que transforma o feedback em um gesto de cuidado e não de correção.
No entanto, mesmo com boas intenções, o processo pode falhar se não houver preparo, pois o excesso de imediatismo nas organizações muitas vezes leva a conversas superficiais, entregues sem contexto ou sem propósito claro. Nesses casos, o impacto é o oposto do desejado: em vez de promover engajamento, gera defensividade e desgaste. Estruturar momentos desse tipo de troca requer método, mas também sensibilidade. Exige considerar o momento certo, o formato adequado e, principalmente, o significado que aquela devolutiva terá para quem a recebe.
Ao mesmo tempo, é preciso entender que o feedback é uma via de mão dupla. As lideranças têm papel importante, mas as equipes também precisam desenvolver autonomia para solicitá-lo, refletir sobre ele e transformá-lo em ação. Uma cultura de aprendizado contínuo madura é aquela em que todos se veem como aprendizes permanentes, onde o erro é entendido como oportunidade de evolução e o diálogo se torna motor de crescimento coletivo.
Portanto, o feedback vai além da performance e se estabelece não como uma mera ferramenta de mensuração, mas como um instrumento de relação, pois depende da coragem para expressar, da humildade para ouvir e da sabedoria para transformar o aprendizado em melhoria contínua. Seu verdadeiro potencial se revela na capacidade de humanizar as organizações, aproximar pessoas, tornar o trabalho mais significativo e construir culturas onde o desenvolvimento é, de fato, um valor vivido no dia a dia.
*Joyce Romanelli é cofundadora e sócia-diretora da Fluxus, palestrante, educadora corporativa e professora universitária. Com mais de 20 anos de experiência em gestão e liderança, já atuou em cargos executivos na área da saúde e transita pela docência em cursos de pós-graduação e na educação corporativa. Na Fluxus, lidera programas que desenvolvem liderança feminina e promovem transformação organizacional, criando caminhos para que mais mulheres acessem e ressignifiquem os espaços de poder.
