Wbrew globalnemu stereotypowi, który utożsamia Brazylijczyków z nieformalnością i swobodnym podejściem, liderzy w tym kraju wydają się być bardziej tradycyjni, zdyscyplinowani i zorientowani na przestrzeganie zasad. Wynika to z badania przeprowadzonego przez Hogan Assessments we współpracy z Ateliê RH, opartego na danych ponad 2800 dyrektorów, porównanego z globalnymi benchmarkami.
Podsumowując, wyniki badania malują obraz brazylijskich menedżerów jako liderów o uczciwości, motywacji i wyczuciu społecznym. Ich profil motywacyjny odzwierciedla silne upodobanie do struktury, tradycji i profesjonalizmu, z naciskiem na robienie rzeczy „właściwie” i utrzymywanie wysokich standardów postępowania. Z perspektywy codziennego zachowania wydają się ambitni i zdyscyplinowani – stawiają sobie śmiałe cele, ale jednocześnie koncentrują się na procesie, organizacji i realizacji.
Pod presją brazylijscy liderzy mają tendencję do nadmiernej pewności siebie i niechęci do informacji zwrotnych, jednak dane sugerują, że pozostają przystępni, empatyczni i troskliwi wobec innych. Ogólnie rzecz biorąc, ten profil sugeruje styl przywództwa zorientowany na cel i wartości, zrównoważony inteligencją emocjonalną oraz głębokim szacunkiem dla struktury i tradycji.
Metodyka badań
Hogan Assessments, jeden z największych na świecie wydawców testów osobowości, od prawie czterech dekad specjalizuje się w tworzeniu testów mierzących indywidualne zachowania w pracy. Firma opracowała trzy inwentaryzacje osobowości, które stanowią podstawę różnych raportów: HPI (Inwentarz Osobowości Hogana) mierzy cechy osobowości, które dana osoba prezentuje w życiu codziennym i które wpływają na jej reputację; HDS (Inwentarz Wyzwań Hogana) analizuje, jak profesjonalista zachowuje się w chwilach stresu i presji; oraz MVPI (Inwentarz Motywów, Wartości i Preferencji) identyfikuje czynniki motywujące i wartości danej osoby. Wszystkie trzy inwentaryzacje wykorzystano do porównania liderów brazylijskich i światowych.
Na podstawie skal trzech inwentarzy badacze Hogan wybrali próbkę 2800 testów przeprowadzonych przez brazylijskich dyrektorów z różnych obszarów i sektorów w 2023 roku. Wyniki te porównano ze średnimi wynikami globalnymi.
Jednym z najważniejszych aspektów oceny osobowości brazylijskich liderów jest nacisk na Tradycję – jedną ze skal obecnych w MVPI. Różnica w porównaniu z liderami globalnymi wynosi 13 punktów procentowych. „Liderzy z wysokimi wynikami w kategorii Tradycja cenią historię i konwencje, a osoby te prawdopodobnie charakteryzują się wysokimi standardami postępowania i ugruntowanymi zasadami, którymi kierują się w procesie podejmowania decyzji i zachowaniu. Co więcej, są postrzegani jako dojrzali i rozsądni, dbający o podtrzymywanie tradycji, zwyczajów i społecznie akceptowalnych zachowań. Zazwyczaj wierzą, że istnieje właściwy i niewłaściwy sposób działania i promują ustrukturyzowane podejście do realizacji projektów i zadań” – wyjaśnia Roberto Santos, partner zarządzający w Ateliê RH, firmie, która 22 lata temu wprowadziła i dystrybuuje narzędzia Hogan w Brazylii.
Z kolei najniżej ocenianym czynnikiem motywującym wśród brazylijskich liderów jest hedonizm, z wynikiem o osiem punktów niższym od globalnego punktu odniesienia dla kadry kierowniczej. Liderzy z niskim wynikiem w hedonizmie preferują profesjonalne i formalne środowisko pracy. „Mogą woleć traktować swoją pracę poważniej i znajdować przyjemność tylko w czasie wolnym” – dodaje Santos.
Razem te dwie cechy odzwierciedlają styl przywództwa oparty na zasadach, dyscyplinie i szacunku dla hierarchii, z mniejszym naciskiem na zabawę i spontaniczność w miejscu pracy. Tacy liderzy prawdopodobnie dobrze się czują w środowiskach, w których oczekiwania są jasne, zachowania kierują się wspólnymi standardami, a do pracy podchodzi się z poczuciem obowiązku, a nie rekreacji.
„Ten profil przeczy globalnemu stereotypowi Brazylijczyków jako beztroskich miłośników piłki nożnej, plaż i karnawału, nie przywiązujących wagi do struktury ani konserwatywnych wartości. W praktyce ta oparta na dowodach naukowych perspektywa znajduje potwierdzenie w nowych firmach zainteresowanych inwestowaniem w Brazylii: od brazylijskich liderów oczekuje się przestrzegania zasad, utrzymywania standardów i skupienia się bezpośrednio na biznesie” – mówi Santos.
Brazylijski „sposób”
Badanie, oparte na skalach Inwentarza Osobowości Hogana (HPI), który mierzy relacje międzyludzkie, pracę, przywództwo i osiąganie sukcesów w życiu codziennym, wykazało, że brazylijscy menedżerowie są nieco bardziej ambitni niż średnia światowa, z różnicą jednego punktu procentowego. Najwyższą ocenę uzyskują w skali Ambicja, która odzwierciedla pewność siebie, motywację i ducha przywódczego. Liderzy z wysokim wynikiem w tej kategorii mają tendencję do wyznaczania i osiągania ambitnych celów, a często są bardzo pewni siebie i nastawieni na osiągnięcia. Mogą jednak sprawiać wrażenie nadmiernie ambitnych i onieśmielających w oczach innych.
Drugą najwyższą skalą punktową dla brazylijskich liderów jest Roztropność – z wynikami o 12 punktów wyższymi od globalnego benchmarku. Liderzy z wysokimi wynikami w Roztropności są zazwyczaj zorientowani na zasady, rzetelni, zorganizowani i zorientowani na procesy. Ci liderzy są zazwyczaj bardzo skupieni na wdrażaniu i przestrzeganiu zasad; mogą jednak wydawać się sztywni, nieelastyczni i oporni na zmiany.
Połączenie tych dwóch profili tworzy zorientowany na cel i wysoce zdyscyplinowany styl przywództwa. Liderzy ci są prawdopodobnie postrzegani jako pewni siebie, zmotywowani i zdolni do wyznaczania i osiągania ambitnych celów, jednocześnie ceniąc strukturę, rzetelność i przestrzeganie zasad. W porównaniu z innymi globalnymi menedżerami, wyróżniają się silnym naciskiem na wyniki i procesy. Chociaż taki związek może wspierać skuteczne wykonywanie zadań i obecność lidera, może również wiązać się z ryzykiem bycia postrzeganym jako nadmiernie kontrolujący, sztywny lub nadmiernie konkurencyjny w środowiskach o wysokiej stawce.
„Brazylijskie przywództwo często odzwierciedla kulturę „Wysokiej Tradycji” – ceniącą hierarchię, przestrzeganie zasad i scentralizowane, odgórne podejmowanie decyzji. Często jest to mieszanka autorytaryzmu i niechęci do ryzyka, łagodzona elastycznością i odpornością na silne ograniczenia regulacyjne – ucieleśniając brazylijski styl, czyli brazylijski sposób na prosperowanie w złożoności” – ocenia Santos.
Zdaniem eksperta, ta triada: Wysoka Tradycja, Ambicja i Roztropność jest powszechna wśród liderów biznesu w Brazylii. „Jednak korporacje międzynarodowe preferują inną kombinację, z mniejszą ilością Tradycji i Bezpieczeństwa, wykazując się większą tolerancją na ryzyko i bardziej umiarkowanym poziomem zachowań zorientowanych na procesy i zasady” – dodaje.
Nadmierna pewność siebie i nieformalność mogą być problemem.
Z wynikiem o dwanaście punktów procentowych wyższym od globalnego benchmarku dla kadry kierowniczej, czynnikiem, który najbardziej utrudnia życie brazylijskim liderom, jest arogancja. Co ciekawe, jest to jedyna skala w Inwentarzu Wyzwań Hogana, w której brazylijscy liderzy uzyskują wyniki powyżej globalnego benchmarku; wszystkie pozostałe skale wahają się od jednego do dwunastu punktów poniżej benchmarku dla kadry kierowniczej. Osoby z wysokimi wynikami w zakresie arogancji mają tendencję do przechodzenia od pewności siebie i asertywności do arogancji i arogancji pod presją i stresem. „Ci liderzy mogą wręcz przeceniać swoje możliwości, stając się zbyt pewni siebie i nie otrzymując informacji zwrotnej od przełożonych, współpracowników i podwładnych. Co gorsza, pod wpływem stresu i presji ta arogancja może objawiać się nadużywaniem władzy i zaufania” – zauważa Santos.
Z kolei najniżej punktowaną cechą w skali HDS jest Powściągliwość, o 12 punktów procentowych niższa od globalnego punktu odniesienia dla kadry kierowniczej. „Ci liderzy są postrzegani jako uprzejmi, życzliwi i troskliwi. Potrafią szybko odczytywać ludzi i starają się zrozumieć ich punkt widzenia. W obliczu pytań potrafią radzić sobie z burzami emocjonalnymi i wspierać innych” – ocenia.
„Biorąc pod uwagę inne cechy osobowości, brazylijskie przywództwo może być paternalistyczne i autorytarne, co podsumowuje cytat: »Rób, co mówię, a będę cię dobrze traktował«. Należy jednak pamiętać, że to przywództwo jest łagodzone przez ciepło, gościnność i nieformalność, zwłaszcza w kontaktach z osobami z zewnątrz. »To sprawia, że liderzy są charyzmatyczni i potrafią budować konsensus, ale ze względu na swój nieformalny i komunikatywny styl, mogą być postrzegani jako wymijający, mało bezpośredni, a nawet »niefiltrowani«, w zależności od odbiorcy” – dodaje Santos.
Zdaniem eksperta, wyniki badań oferują również praktyczne spostrzeżenia dla organizacji. „Chociaż styl „polecenia i kontroli” dominuje w większości organizacji, liderzy powinni wziąć pod uwagę wpływ tego stylu na zaangażowanie pracowników i planowanie sukcesji. Często mogą oni nieświadomie blokować sukces podległych im osób, które są bardziej kwestionujące. Kluczowe jest zrozumienie, że otrzymywanie informacji zwrotnej i wkładu nie oznacza utraty autorytetu; wręcz przeciwnie, inkluzja może zwiększyć władzę i wpływy osób kierujących” – podsumowuje.
