W ostatnich latach dział HR wykroczył poza ramy wsparcia i ugruntował swoją pozycję jako strategiczne centrum w niektórych firmach, które zrozumiały jego rolę w biznesie. Oczekuje się, że do 2026 roku ta zmiana jeszcze się nasili, a zarządzanie personelem przejmie rolę decyzyjną i będzie miało bezpośredni wpływ na wyniki firmy, a liderzy będą w coraz większym stopniu kierować się danymi, technologią i zintegrowanym spojrzeniem na wydajność człowieka i organizacji.
Zachodzące obecnie transformacje można podsumować, między innymi, jako sposób, w jaki dział HR pozycjonuje się w firmie. Nacisk nie jest już kładziony wyłącznie na przyciąganie, rozwijanie i zatrzymywanie talentów, ale na ulepszanie systemów, które przewidują zachowania, dostosowują procesy i łączą zarządzanie zasobami z celami biznesowymi. Obszar ten musi odejść od działania reaktywnego i stać się strategicznym radarem, zdolnym do przewidywania scenariuszy, proponowania rozwiązań i mierzenia wpływu decyzji w czasie rzeczywistym.
Technologia jako siła napędowa nowego podejścia do zarządzania ludźmi.
Raport „Przyszłość HR w Brazylii”, opracowany przez firmę Dell, wskazuje, że ponad 70% działów HR już automatyzuje procesy, a 89% planuje to zrobić w najbliższej przyszłości. Jednak 25% firm nadal nie korzysta z oprogramowania HR, a tylko 42% wdrożyło sztuczną inteligencję w jakimkolwiek procesie.
Jest to możliwe tylko dlatego, że technologia otworzyła nowe możliwości dla HR. Na przykład, sztuczna inteligencja jest już wykorzystywana jako partner w procesie selekcji, analizie danych, a nawet w ocenach okresowych, przekształcając dotychczas subiektywne analizy w decyzje oparte na dowodach. Narzędzia do analizy danych osobowych również zyskują na znaczeniu, pozwalając liderom zrozumieć, co naprawdę motywuje, zatrzymuje i rozwija ich zespoły, bez polegania wyłącznie na intuicji lub indywidualnej percepcji.
Technologia z wrażliwością: równowaga, która definiuje rok 2026
Kolejnym trendem, który powinien się umocnić, jest integracja technologii z ludzką wrażliwością. Według badania Deloitte, 79% liderów HR uważa, że transformacja cyfrowa jest niezbędna dla przyszłości zarządzania ludźmi. Jednak sama technologia nie wystarczy; konieczna jest humanizacja procesów. W tym kontekście liderami, którzy wyróżnią się w 2026 roku, będą ci, którzy potrafią wykorzystywać dane do podejmowania decyzji, nie porzucając jednocześnie autentycznej perspektywy. W ten sposób strategiczne HR zostanie wzmocnione jako most między racjonalnością a emocjami.
Modele pracy
W tym równaniu istotną rolę odgrywają również modele pracy. Formaty hybrydowe i zdalne zyskują na popularności w ostatnich latach jako modele zapewniające większą elastyczność. Według badania Gartnera z 2023 roku, około 75% liderów firm zamierza na stałe wprowadzić pracę hybrydową w swoich organizacjach, ze względu na wzrost satysfakcji pracowników i niższe koszty operacyjne.
Pomimo korzystnych statystyk dotyczących pracy hybrydowej i zdalnej, należy pamiętać, że każdy model ma swoje zalety i ograniczenia, a idealny wybór zależy od aktualnej sytuacji i strategicznych potrzeb danej firmy. Chociaż elastyczne formaty przynoszą znaczące korzyści, praca stacjonarna nadal wyróżnia się jako jeden z najskuteczniejszych modeli dla wielu firm. Do jego głównych zalet należą szybsze budowanie relacji, zachęcanie do spontanicznej współpracy, wzmacnianie kultury organizacyjnej i przyspieszone uczenie się, szczególnie dla profesjonalistów na początku kariery.
Pokolenie Z i presja na nowe modele zarządzania.
Pojawienie się pokolenia Z na rynku pracy przyspiesza również transformację firm. Bardziej zintegrowani, świadomi i wymagający pod względem celu i dobrego samopoczucia, ci specjaliści kwestionują tradycyjne modele przywództwa i zarządzania, stawiając na elastyczność i stawiając wymagania innowacyjnym i technologicznym środowiskom. Według raportu People Management Trends Report 2025, opracowanego przez GPTW Ecosystem i Great People, pokolenie Z zostało wskazane przez 76% respondentów jako największe wyzwanie w zarządzaniu personelem, znacznie wyprzedzając pokolenie wyżu demograficznego (urodzone między 1945 a 1964 rokiem) z wynikiem 8%.
Z mojego punktu widzenia wiele firm zagubiło się w tej debacie. Chociaż kluczowe jest, aby menedżerowie komunikowali się tym samym językiem, co ich zespoły, nie sądzę, aby rozwiązaniem było kształtowanie organizacji wyłącznie pod kątem tego, czego oczekuje pokolenie Z. Młodzi ludzie mają bardzo różne profile, tempo i sposoby pracy, a rolą firmy jest jasne określenie ich cech i atrakcyjności oraz konsekwentne wspieranie tych cech.
A ta jasność, nawiasem mówiąc, jest czymś, co samo Pokolenie Z głęboko ceni. Podobnie jak w mediach społecznościowych, gdzie ludzie, którzy zajmują stanowisko, demonstrują autentyczność i nie boją się wyrażać swoich poglądów, wyróżniają się, nawet jeśli nie podoba się to części odbiorców, to samo dzieje się w środowisku korporacyjnym. Ci, którzy zajmują stanowisko, budują zaufanie. Ci, którzy żyją „na krawędzi”, podążając jedynie za trendami i unikając świadomych wyborów, tracą siłę, znaczenie i zdolność do przyciągania odpowiednich talentów. Gdy kultura jest transparentna, każdy może ocenić, czy dane środowisko jest zgodne z tym, kim jest i czego szuka, niezależnie od pokolenia, do którego należy.
Kultura mierzona, nie tylko deklarowana.
Kultura organizacyjna z kolei przestaje być jedynie dyskursem, a staje się mierzalna. Narzędzia do monitorowania klimatu, zaangażowania i zachowań pozwolą liderom dokładnie zrozumieć rzeczywiste potrzeby swoich zespołów, tworząc środowiska coraz bardziej sprzyjające rozwojowi człowieka i zespołowi.
To, co kiedyś opierało się na subiektywnych percepcjach, jest teraz wspierane przez dane, które ujawniają wzorce, wyzwania i możliwości rozwoju. Zintegrowane z platformami łączącymi cel, wydajność i dobre samopoczucie, wskaźniki te sprawiają, że kultura staje się bardziej namacalna i możliwa do wdrożenia. W ten sposób, zamiast działać wyłącznie w celu uniknięcia kryzysów, firmy zaczynają wykorzystywać rzetelne informacje, aby wzmacniać więzi, rozwijać talenty i promować bardziej spójne i zdrowe doświadczenia zawodowe.
W scenariuszu gwałtownych zmian i niedoboru wykwalifikowanych talentów, rolą działu HR jest zapewnienie, aby firma uczyła się i adaptowała szybciej niż rynek. Wymaga to liderów zdolnych do testowania, mierzenia, przewodzenia i ciągłego doskonalenia swoich praktyk, tak jak w każdym innym strategicznym obszarze firmy. Dział HR, który wyróżnia się w 2026 roku, to nie ten, który wdraża wszystkie nowe narzędzia, ale ten, który potrafi je inteligentnie wykorzystać, służąc dynamicznej, ludzkiej i wydajnej kulturze.
Ostatecznie, największy krok naprzód w tym obszarze polega na przejściu od roli mediatora do roli katalizatora: napędzaniu innowacji, wzmacnianiu kultury i tworzeniu środowiska, w którym rozwój indywidualny i biznesowy idą ręka w rękę. W 2026 roku specjaliści HR, którzy będą mieli wpływ na zmiany, to ci, którzy rozumieją, że technologia nie zastępuje przywództwa, ale z pewnością poszerza jego zasięg.
Giovanna Gregori Pinto, absolwentka psychologii na PUC-Campinas, z tytułem MBA z zarządzania projektami z FGV, jest założycielką People Leap i czołową postacią w zakresie strukturyzacji obszarów HR w rozwijających się startupach technologicznych. Dzięki dwudziestoletniemu doświadczeniu w firmach o dynamicznych kulturach zbudowała solidną karierę u gigantów takich jak iFood i AB InBev (Ambev). W iFood, jako Head of People – Tech, w niecałe cztery lata doprowadziła do rozbudowy zespołu technologicznego ze 150 do 1000 osób, nadążając za wzrostem z 10 do 50 milionów zamówień miesięcznie. W AB InBev, jako Global HR Director, potroiła zespół przed terminem, zwiększyła wskaźnik People NPS o 670%, zwiększyła zaangażowanie o 21% i obniżyła rotację pracowników w dziale technologii do najniższego poziomu w historii firmy.
