HR w 2026 roku powiąże algorytm z ludzką wrażliwością

W ostatnich latach HR przestał być obszarem wsparcia, aby skonsolidować się jako centrum strategii w ramach niektórych firm, które zrozumiały swoją rolę w biznesie W 2026 roku zmiana ta musi się nasilić, a zarządzanie ludźmi zaczyna zajmować rolę decyzyjną i bezpośredni wpływ na wyniki korporacyjne, a liderzy w coraz większym stopniu kierują się danymi, technologią i zintegrowanym spojrzeniem na wyniki ludzkie i organizacyjne.

Trwające przemiany podsumowane są, ale nie ograniczone, do sposobu, w jaki HR pozycjonuje się w firmie, Nacisk nie jest już tylko na przyciąganie, rozwój i zatrzymywanie talentów, ale na doskonalenie systemów, które przewidują zachowania, dostosowują procesy i łączą zarządzanie zasobami z celem biznesowym Obszar musi przestać działać reaktywnie, aby działać jako strategiczny radar, zdolny do przewidywania scenariuszy, proponowania rozwiązań i mierzenia wpływu decyzji w czasie rzeczywistym.

Technologia jako motor nowego zarządzania ludźmi

Raport “O futuro do RH no Brasil”, wyprodukowany przez firmę Dell, wskazuje, że ponad 701TP3 T HR już automatyzuje procesy, a 891TP3 T zamierza zautomatyzować w najbliższej przyszłości Jednak 251 TP3 T firm nadal podąża za nimi bez korzystania z oprogramowania HR i tylko 421 TP3 T przyjęło AI w pewnym procesie.

Jest to możliwe tylko dlatego, że technologia otworzyła nowe granice dla HR. Sztuczna inteligencja, na przykład, była już wykorzystywana jako partner w doborze, odczytywaniu danych, a nawet w rozmowach performatywnych, przekształcając analizy, które wcześniej były subiektywne, w decyzje oparte na dowodach Narzędzia analityczne ludzi również zyskują na sile, pozwalając liderom zrozumieć, co naprawdę motywuje, zachowuje i rozwija ich zespoły, nie opierając się tylko na intuicji czy indywidualnej percepcji. 

Technologia wrażliwa: równowaga definiująca rok 2026

Kolejnym ruchem, który musi zostać skonsolidowany, jest integracja technologii i ludzkiej wrażliwości, Według sondażu Deloitte, 791 TP3 T liderów HR uważa, że cyfrowa transformacja jest niezbędna dla przyszłości zarządzania ludźmi, Jednak sama technologia nie wystarczy, ponieważ konieczne jest humanizowanie procesów W tym kontekście liderzy, którzy wyróżniają się w 2026 roku, będą tymi, którzy będą w stanie wykorzystać dane do kierowania decyzjami, ale bez rezygnacji z prawdziwego wyglądu, a tym samym strategicznego HR wzmacnia jako pomost między racjonalnym i emocjonalnym.

Modele robocze 

Formaty hybrydowe i zdalne konsolidują się w ostatnich latach jako modele pozwalające na większą elastyczność Według ankiety przeprowadzonej przez firmę Gartner w 2023 roku około 751 TP3 T liderów biznesu zamierza na stałe przyjąć pracę hybrydową w swoich organizacjach, ze względu na wzrost zadowolenia pracowników i obniżenie kosztów operacyjnych. 

Pomimo korzystnych liczb dla hybrydowych i zdalnych, ważne jest, aby uznać, że każdy model ma zalety i ograniczenia oraz że idealny wybór zależy od czasu i strategicznych potrzeb każdej firmy, Chociaż elastyczne formaty przynoszą odpowiednie korzyści, praca twarzą w twarz nadal wyróżnia się jako jeden z najskuteczniejszych modeli dla wielu przedsiębiorstw Wśród jego głównych gwarancji jest szybsze budowanie więzi, bodziec do spontanicznej współpracy, wzmocnienie kultury organizacyjnej i przyspieszenie uczenia się, szczególnie dla profesjonalistów na początku kariery.

Generacja Z i presja na nowe modele zarządzania

Pojawienie się pokolenia Z na rynku pracy również przyspiesza przemiany w firmach Bardziej połączeni, poinformowani i wymagający w zakresie celu i dobrego samopoczucia, profesjonaliści ci rzucają wyzwanie tradycyjnym modelom przywództwa i zarządzania oraz przynoszą oczekiwania elastyczności i wymagań wobec środowisk innowacyjnych i technologicznych Według Trend Report of People Management 2025, opracowanego przez Ecosystem GPTW i Great People, pokolenie Z zostało wskazane przez 761 TP3 T respondentów jako największe wyzwanie dla zarządzania ludźmi, daleko wyprzedzające Baby Boomers (urodzone między 1945 a 1964), z 81 TP3 T. 

Z mojego punktu widzenia wiele firm zostało zagubionych w tej debacie Chociaż jest rzeczą zasadniczą, aby menedżerowie porozumiewali się w tym samym języku, co ich zespoły, nie wierzę, że sposobem jest kształtowanie organizacji wyłącznie do tego, czego według nich chce pokolenie Z. Są młodzi ludzie o bardzo różnych profilach, rytmach i sposobach pracy, a rolą firmy jest posiadanie (i dawanie) jasności co do jej cech i atrakcji oraz konsekwentne utrzymywanie tego. 

I ta jasność, w rzeczywistości, jest czymś, co samo pokolenie Z głęboko ceni Podobnie jak w sieciach społecznościowych, gdzie ludzie, którzy zajmują stanowiska, wyróżniają się, wykazują autentyczność i nie boją się eksponować swoich punktów widzenia, nawet jeśli to nie podoba się części odbiorców, w środowisku korporacyjnym dzieje się tak samo Kto zajmuje stanowisko buduje zaufanie Już kto żyje “em na ścianie”, tylko podążając za trendami i unikając świadomych wyborów, traci siłę, znaczenie i zdolność przyciągania odpowiednich talentów, Gdy kultura jest przejrzysta, każdy może ocenić, czy to środowisko jest zgodne z tym, kim jest i czego szuka, niezależnie od pokolenia, do którego należy.

Kultura mierzona, a nie tylko deklarowana

Kultura organizacyjna z kolei przestaje być dyskursem i jest obecnie mierzona Narzędzia do monitorowania klimatu, zaangażowania i zachowań pozwolą liderom dokładnie zrozumieć rzeczywiste potrzeby ich zespołów, tworząc środowiska coraz bardziej sprzyjające rozwojowi człowieka i ewolucji zespołu.

To, co wcześniej zależało od subiektywnego postrzegania, jest teraz poparte danymi, które ujawniają wzorce, wyzwania i możliwości wzrostu Zintegrowane z platformami łączącymi cel, wydajność i dobrostan, wskaźniki te sprawiają, że kultura jest bardziej namacalna i praktyczna Tak więc, zamiast działać tylko po to, by uniknąć kryzysów, firmy wykorzystują kwalifikowane informacje do wzmacniania więzi, wzmacniania talentów i promowania bardziej spójnych i zdrowych doświadczeń zawodowych.

W scenariuszu szybkich zmian i niedoboru wykwalifikowanych talentów rolą HR jest zapewnienie, że firma uczy się i dostosowuje szybciej niż rynek, Wymaga to liderów zdolnych do testowania, mierzenia, przewodzenia i ciągłego doskonalenia swoich praktyk, jak każdy inny strategiczny obszar biznesu HR, który wyróżnia się w 2026 roku, nie jest tym, który przyjmuje wszystkie nowe narzędzia, ale co wie, jak je inteligentnie wykorzystać, w służbie kultury życia, człowieka i wysokiej wydajności.

Wreszcie wielkim krokiem w tej dziedzinie jest zaprzestanie bycia mediatorem, aby stać się katalizatorem: pobudzanie innowacji, wzmacnianie kultury i tworzenie środowiska, w którym indywidualny wzrost i rozwój biznesu idą w parze. W 2026 r. HR, który zrobi różnicę, będzie ten, który rozumie, że technologia nie zastępuje przywództwa, ale z pewnością poszerza jego zasięg.

Ukończyła psychologię na PUC-Campinas, z tytułem MBA w zarządzaniu projektami z FGV, Giovanna Gregori Pinto jest założycielką People Leap i referencją w strukturyzowaniu obszarów HR w rozwijających się startupach technologicznych, Z dwudziestoletnim doświadczeniem w firmach zajmujących się przyspieszoną kulturą, zbudowała solidną trajektorię w takich gigantach jak iFood i AB InBev (Ambev).W iFood, jako Head of People & Tech startups, kierowała rozbudową zespołu technologicznego ze 150 do 1000 osób w niecałe cztery lata, po skoku z 10 osób do ABT1.