Obsługa, która odzwierciedla DNA marki, przestaje być działaniem operacyjnym i staje się strategią wzrostu.

Doświadczenie klienta jest jednym z głównych czynników lojalności i reputacji marki. Firmy, które nadal traktują obsługę klienta jako dział operacyjny, tracą konkurencyjność. Tak ocenia Jan Paweł Ribeirospecjalista w kulturze organizacyjnej zorientowanej na klienta i CEO Grupa Inoveorganizacja, która współpracowała już z ponad 100 firmami w Brazylii i za granicą.

"Dopóki obsługa klienta będzie odizolowana od strategicznego planowania, będzie nadal gasiła pożary zamiast generować wartość. Obsługa klienta to żywa kultura firmy, to miejsce, w którym klient widzi w praktyce to, co zostało obiecane przez dział marketingu", twierdzi Ribeiro.

Zgodnie z badaniem FGV Projetos, 62% średnich i dużych firm w kraju wciąż klasyfikuje obsługę klienta jako obszar kosztów, a nie wartości. Liczba ta kontrastuje z danymi konsultingowymi PwC, które wskazują, że 73% brazylijskich konsumentów porzuciło markę po negatywnych doświadczeniach z obsługą klienta. „Rachunek się nie zgadza. Jest sprzeczne inwestowanie w budowanie marki i innowacje, jeśli kanał kontaktu z klientem jest zaniedbywany”, uzupełnia menedżer. **Explanation of Changes and Considerations:** * **"62%" and "73%":** These are likely percentages, but the exact numerical meaning isn't clear from the context in Portuguese or the way they're presented in the original. The translation retains these in case they are indeed technical abbreviations, or to keep the original emphasis on the magnitude of the discrepancy without over-interpreting. * **"Levantamento da FGV Projetos":** Translated as "badanie FGV Projetos". A more natural translation would be "badanie przeprowadzone przez FGV Projetos" but for conciseness, the first suggestion is better. * **"Médias e grandes empresas":** Translated as "średnich i dużych firm". * **"Atendimento ao cliente":** Translated as "obsługę klienta." * **"Área de custo":** Translated as "obszar kosztów". * **"Área de valor":** Translated as "obszar wartości." * **"Dados da consultoria PwC":** Translated as "danych konsultingowych PwC." "Dane konsultingowe" is more concise & natural-sounding. * **"Consumidores brasileiros":** Translated as "brazylijskich konsumentów". * **"Abandonaram uma marca":** Translated as "porzuciło markę." * **"Experiências ruins com o atendimento":** Translated as "negatywnych doświadczeniach z obsługą klienta." * **"A conta não fecha":** Translated as "Rachunek się nie zgadza." This is a idiomatic translation keeping the original's meaning. * **"É incoerente":** Translated as "jest sprzeczne". * **"Investimento em branding e inovação":** Translated as "inwestowanie w budowanie marki i innowacje." "Inwestowanie" is a more precise translation than, for example, "inwestycja", when speaking of the process. * **"Canal de contato com o cliente":** Translated as "kanał kontaktu z klientem" * **"Neglenciado":** Translated as "zaniedbywany" * **"Complementa o executivo":** Translated as "uzupełnia menedżer." This is a more natural Polish equivalent. This revised translation is more idiomatic and natural-sounding in Polish, aiming to maintain the original emphasis and potential meanings of abbreviations without requiring additional context. If the original is part of a larger article, this could still be adjusted even further for stylistic purposes.

Obsługa klienta jako odbicie kultury

Dla Jana Pawła, dział obsługi klienta powinien być pierwszym działem odzwierciedlającym wartości kultury organizacyjnej. Uważa, że firmy o jasno sprecyzowanej i wewnętrznie przeżywanej kulturze mają większą zdolność do dostarczania spójnych doświadczeń, a zaczyna się to od zespołów obsługi klienta.

Zachowanie osób obsługujących klienta mówi więcej o firmie niż jakakolwiek kampania instytucjonalna. To tam ujawniają się prawdziwe wartości organizacji, mówi. Według Jana, możliwe jest zidentyfikowanie wyraźnych symptomów niezgodności między kulturą a obsługą klienta, takich jak wysoka rotacja pracowników, brak autonomii pracowników obsługi klienta i brak wskaźników związanych z doświadczeniem klienta.

Badanie z 2024 roku firmy McKinsey & Company potwierdza to spostrzeżenie. Doradztwo wykazało , że firmy, które integrują podróż klienta z kulturą wewnętrzną, mogą zwiększyć wskaźniki satysfakcji nawet o 20 % i zmniejszyć konflikty w obsłudze klienta o 35 %. W Brazylii, według danych firmy Hibou Monitoramento de Mercado, 68% konsumentów twierdzi, że zostali źle obsłużeni przez pracowników, którzy wyraźnie nie byli odpowiednio przygotowani lub zmotywowani.

Przebudować obsługę, aby rozwijać się

Od ponad dekady João Paulo, na czele Grupy Inove, wdraża spersonalizowane diagnozy kultury i obsługi klienta, pomagając firmom w przekształceniu relacji z klientami w przewagę konkurencyjną. Podejście obejmuje analizę przywództwa, szkolenie zespołów oraz dostosowanie procesów z naciskiem na aktywne słuchanie.

"Zanim ulepszymy scenariusz, trzeba wysłuchać osób na pierwszej linii. Wielu CEO chce efektywności, nie słuchając tych, którzy codziennie obsługują klienta" – twierdzi.

Dyrektor uważa, że kluczem jest integracja obsługi klienta z decyzjami zarządzania. „Obsługa klienta to nie tylko kanał zgłaszania reklamacji. To również źródło spostrzeżeń, innowacji i prawdziwej percepcji rynku”, podsumowuje.

Wskaźniki alarmowe

Ribeiro wymienia pięć oznak, że obsługa klienta jest oderwana od kultury firmy:

1. Średnia rotacja z sektora;
   
2. Brak jasności celu wśród pracowników obsługi;
   
3. Niski wskaźnik rozstrzygnięcia w pierwszym kontakcie (FCR);
   
4. Rozbieżność między komunikacją marki a praktyką obsługi klienta;
   
5. Brak wskaźników doświadczeniajak NPS lub CSAT.
   

Firmy, które zmagają się przynajmniej z trzema z tych sygnałów, zdaniem eksperta, mają pilny problem z repozycjonowaniem strategicznym danej dziedziny.