Ansattes engasjement har gått fra å være en enkel indikator på organisasjonsklima til å bli sett på som en strategisk differensieringsfaktor. For Alexandre Slivnik, specialist in service excellence and vice president of the Brazilian Association of Training and Development (ABTD), inspiring teams requires more than motivational campaigns: it demands present leadership, clear communication, and a culture that values each professional's purpose.
Et et engasjert team oppstår ikke av tilfeldigheter. Det er et resultat av et miljø der medarbeideren føler at de hører hjemme, at stemmen deres betyr noe, og at innsatsen deres har reell innvirkning, sier hanSlivnikMed over 20 års erfaring innen ledelse og kundetilfredshet har spesialisten jobbet med selskaper som ønsker å transformere ytelsen til sine team gjennom metodologier inspirert av ledende organisasjoner som Disney, Universal og Apple.
Gallup-data viser at team med høyt engasjement er 21 % mer produktive og har opptil 59 % mindre turnover. Denne direkte innvirkningen på operasjonell ytelse understreker at engasjement ikke er et ansvar utelukkende for HR-avdelingen, men for hele ledelsen. For Slivnik, når ledere fungerer som inspirasjonskilder og aktiv lytting, svarer teamet med mer samarbeid, kreativitet og lojalitet.
Blant de grunnpilarene for engasjement, fremhever eksperten intern kommunikasjon som et avgjørende verktøy. Ifølge ham skaper åpenhet i beslutningene, forventningsavstemming og rom for forslag en atmosfære av tillit. "Folk engas ikke når de ikke vet hvor selskapet er på vei. Lederen må oversette strategien til daglige handlinger og koble de kollektive målene til individuelle mål," forklarer han.
Et annet nøkkelpunkt, ifølge Slivnik, er kontinuerlig anerkjennelse. Det handler ikke bare om priser og bonuser, men om daglige praksiser som styrker verdien av individuelle bidrag. En enkel ros kan ha mer effekt enn en bonus. Den ansatte vil vite at de er på rett vei, og det er lederens ansvar å tydelig signalisere dette, sier han.
I tillegg understreker han at arbeidsmiljøet må være gunstig for utvikling. Bedrifter som fremmer kontinuerlig læring, eierskap og innovasjon har en tendens til å utvikle mer engasjerte fagfolk som er mer forpliktet til resultatene. Engasjementet oppstår når medarbeideren forstår at å vokse i selskapet også er å vokse som person. Dette skjer bare der det er plass for ideer, for utveksling og for produktiv feil.
Slivnik advarer også om risikoen ved overfladiske engasjementsinitiativer, som tilfeldige arrangementer eller motiverende taler som er atskilt fra praksis. For ham, er sammenheng mellom tale og handling fra ledelsen er det som opprettholder tilliten. Det hjelper ikke å si at medarbeideren er viktig og ignorere deres forslag. Engasjement krever ærlighet, konsistens og ekte tilstedeværelse i teamets hverdag.
I sine internasjonale opphold med brasilianske ledere legger han merke til at selskaper som beundres over hele verden deler en felles egenskap: de setter medarbeideren i sentrum for opplevelsen, på samme måte som de gjør med kunden. Logikken er enkel: hvis laget er begeistret, føler kunden det. Og dette gjenspeiles i resultater.
For å bygge et miljø for ekte engasjement anbefaler Slivnik fem praksiser: å avklare forventninger tydelig, anerkjenne prestasjoner hyppig, stimulere kontinuerlig læring, lytte nøye og kommunisere autentisk. Det finnes ingen magisk formel. Det som finnes er konsistens. Når lederen inspirerer ved å være et godt eksempel og tar vare på mellommenneskelige relasjoner, vises resultatet i teamets ytelse, avslutter han.
