Hvis det er en strategisk leder for å øke selskapets vekst, er det uten tvil administrerende direktør (CEO). Ryktet om hans ansvarlighet i bedriftsoperasjonene er helt berettiget, tross alt er det han som tar vanskelige beslutninger og fastsetter strategiene og styringssystemene som skal følges basert på de fastsatte målene. En stol med vekt, men som også ofte gir deg en slags superhelt-syndrom når du handler isolert i arbeidet ditt – noe som kan være ganske skadelig for leveransene dine.
De store ledelse av administrerende direktører utgjør 45 % av selskapets ytelse, ifølge data fra McKinsey. Men samtidig er det et ekstremt krevende og stressende arbeid, hvor 68 % av dem ikke anser seg selv som forberedt på å ta stillingen; i tillegg viser bare tre av fem seg å være i stand til å møte ytelsesforventningene i de første 18 månedene.
Det er ikke lett å ta ledelsen i en så stor ansvar i en virksomhet. Bare å se på hvor mange eksterne faktorer som påvirker – i større eller mindre grad – bedriftslykkes: omstrukturering av den globale handelen; geopolitikk; kontinuerlige fremskritt innen digital transformasjon, bærekraftige krav, lederskap i usikre tider og økt bekymring for teamenes mentale helse, som eksempel.
Alle disse agendaene besøker stadig arbeidene til administrerende direktører, med en veldig liten og akseptabel feilmargin innenfor organisasjonene. Fordi alle dine beslutninger er tenkt på kort og lang sikt, og etablerer en robust styring og kultur som legger til rette for kontinuerlig og bærekraftig vekst i selskapet innenfor sitt segment.
Med store krefter følger stort ansvar. Men, hvor mange ganger er det mulig å legge merke til denne lederen som ber en annen kollega om hjelp til en bestemt oppgave? Hvem er ditt støttenettverk? Hvem kan de virkelig stole på for å være ved deres side?
uansett hvor forberedt denne lederen er, håndterer ingen så mange ansvarsområder alene. Han må ha et støttenettverksøkosystem, analysere situasjonen han befinner seg i og om han har et team som er forberedt på å hjelpe ham med disse kravene, om han har de rette menneskene for å gå denne veien sammen med ham. Hvis ikke, må du ta vanskelige grep i denne saken, enten ved å bytte ut lagene eller ansette nye talenter.
For å kunne redusere enhver risiko i sine oppgaver, bør en administrerende direktør ikke ha superhelt-syndrom og handle isolert, men reflektere dypt over hvilke ferdigheter han mangler og hvor han kan finne fagfolk som kan supplere hans kunnskaper og erfaringer for å hjelpe ham på denne reisen. Det er disse tillitsforholdene som gir oss oksygen og oppmuntrer hverandre til å vokse og blomstre kontinuerlig.
Spør ledelsen om dette behovet og analyser ditt arv som administrerende direktør der du er plassert. Hvor ønsker du å komme? Hvilke tiltak må du ta for å nå disse målene? Å ansette nye talenter, opprette ulike områder, styrke en spesifikk kultur for å fremme bedre ytelse i teamene? Og hvilke tekniske og atferdsmessige ferdigheter må du styrke hos de ansatte for å bygge denne reisen med større nøyaktighet?
Økosystemet for bedrifter må overleve utover dette ene personnummeret, og styrke bedriftskulturen for å kunne møte fremtidige utfordringer. Selv om CEO-en er et eksempel når det gjelder oppførsel for de andre, er det nødvendig med bedre kommunikasjon og enhet i innsatsen som skal rettes inn, slik at den kollektive gevinsten blir stadig bedre og overraskende for å drive virksomheten som en referanse innen sitt segment.
