I de senere årene har HR gått utover å være et støtteområde og har konsolidert seg som et strategisk knutepunkt i noen selskaper som har forstått sin rolle i virksomheten. Innen 2026 forventes dette skiftet å intensiveres, med personalledelse som tar på seg en beslutningsrolle og direkte påvirker bedriftens resultater, med ledere i økende grad drevet av data, teknologi og et integrert syn på menneskelig og organisatorisk ytelse.
Transformasjonene som for tiden pågår kan oppsummeres som, men er ikke begrenset til, hvordan HR posisjonerer seg i selskapet. Fokuset er ikke lenger utelukkende på å tiltrekke, utvikle og beholde talenter, men heller på å forbedre systemer som forutser atferd, justerer prosesser og kobler ressursstyring til forretningsmål. Området må bevege seg bort fra å handle reaktivt og i stedet fungere som en strategisk radar, i stand til å forutsi scenarier, foreslå løsninger og måle effekten av beslutninger i sanntid.
Teknologi som motoren i en ny tilnærming til personalledelse.
Rapporten «Fremtiden for HR i Brasil», produsert av Dell, viser at mer enn 70 % av HR-avdelingene allerede automatiserer prosesser, og 89 % har til hensikt å automatisere dem i nær fremtid. Imidlertid bruker fortsatt ikke 25 % av bedriftene HR-programvare, og bare 42 % har tatt i bruk AI i noen prosess.
Dette er bare mulig fordi teknologi har åpnet nye grenser for HR. Kunstig intelligens, for eksempel, brukes allerede som en partner i utvelgelse, dataanalyse og til og med medarbeidersamtaler, og transformerer analyser som tidligere var subjektive til evidensbaserte beslutninger. Verktøy for personalanalyse blir også stadig sterkere, slik at ledere kan forstå hva som virkelig motiverer, beholder og utvikler teamene deres, uten å bare stole på intuisjon eller individuell oppfatning.
Teknologi med følsomhet: balansen som definerer 2026
En annen trend som bør befeste seg er integreringen mellom teknologi og menneskelig følsomhet. Ifølge en undersøkelse fra Deloitte mener 79 % av HR-ledere at digital transformasjon er avgjørende for fremtidens personalledelse. Teknologi alene er imidlertid ikke nok; det er nødvendig for å humanisere prosesser. I denne sammenhengen vil lederne som skiller seg ut i 2026 være de som er i stand til å bruke data til å veilede beslutninger, men uten å forlate et ekte perspektiv, og dermed styrkes strategisk HR som en bro mellom det rasjonelle og det emosjonelle.
Arbeidsmodeller
Arbeidsmodeller spiller også inn i denne ligningen. Hybride og eksterne formater har konsolidert seg de siste årene som modeller som gir større fleksibilitet. Ifølge en Gartner-undersøkelse fra 2023 har omtrent 75 % av bedriftsledere til hensikt å ta i bruk hybridarbeid permanent i organisasjonene sine, på grunn av økt medarbeidertilfredshet og reduserte driftskostnader.
Til tross for de gunstige tallene for hybrid- og fjernarbeid, er det viktig å erkjenne at hver modell har fordeler og begrensninger, og det ideelle valget avhenger av øyeblikket og de strategiske behovene til hver bedrift. Selv om fleksible formater gir betydelige fordeler, fremstår fortsatt personlig arbeid som en av de mest effektive modellene for mange bedrifter. Blant de viktigste fordelene er raskere relasjonsbygging, oppmuntring til spontant samarbeid, styrking av organisasjonskultur og akselerert læring, spesielt for fagfolk i starten av karrieren.
Generasjon Z og presset for nye ledelsesmodeller.
Generasjon Zs ankomst til arbeidsmarkedet akselererer også transformasjoner i bedrifter. Disse fagfolkene er mer tilkoblede, informerte og krevende når det gjelder formål og velvære, og utfordrer tradisjonelle leder- og administrasjonsmodeller og bringer forventninger om fleksibilitet og krav til innovative og teknologiske miljøer. I følge 2025 People Management Trends Report, utviklet av GPTW Ecosystem og Great People, ble generasjon Z identifisert av 76 % av respondentene som den største utfordringen for personalledelse, langt foran babyboomerne (født mellom 1945 og 1964), med 8 %.
Fra mitt synspunkt har mange bedrifter gått seg vill i denne debatten. Selv om det er avgjørende for ledere å kommunisere på samme språk som teamene sine, tror jeg ikke svaret ligger i å forme organisasjoner utelukkende etter det Generasjon Z sier de vil ha. Det finnes unge mennesker med svært forskjellige profiler, tempo og arbeidsmåter, og bedriftens rolle er å ha (og gi) klarhet om deres egenskaper og appell, og å konsekvent støtte dette.
Og denne klarheten er for øvrig noe som Generasjon Z selv verdsetter dypt. Akkurat som på sosiale medier, hvor folk som tar et standpunkt, viser autentisitet og ikke er redde for å uttrykke sine synspunkter skiller seg ut, selv om dette mishager deler av publikum, skjer det samme i bedriftsmiljøet. De som tar et standpunkt bygger tillit. De som lever «på gjerdet», bare følger trender og unngår bevisste valg, mister styrke, relevans og evnen til å tiltrekke seg de rette talentene. Når kulturen er transparent, kan hver enkelt vurdere om miljøet er kompatibelt med hvem de er og hva de søker, uavhengig av hvilken generasjon de tilhører.
Kultur målt, ikke bare deklarert.
Organisasjonskultur slutter på sin side å være ren diskurs og blir målbar. Verktøy for å overvåke klima, engasjement og atferd vil gjøre det mulig for ledere å forstå teamenes reelle behov nøyaktig, og dermed skape miljøer som i økende grad bidrar til menneskelig utvikling og teamvekst.
Det som en gang var avhengig av subjektive oppfatninger, støttes nå av data som avdekker mønstre, utfordringer og vekstmuligheter. Integrert med plattformer som kobler sammen formål, ytelse og velvære, gjør disse målene kulturen mer håndgripelig og handlingsrettet. Dermed, i stedet for å handle bare for å unngå kriser, begynner bedrifter å bruke kvalifisert informasjon for å styrke bånd, forbedre talenter og fremme mer sammenhengende og sunne arbeidsopplevelser.
I et scenario med rask endring og mangel på kvalifiserte talenter, er HRs rolle å sørge for at selskapet lærer og tilpasser seg raskere enn markedet. Dette krever ledere som er i stand til å teste, måle, lede og kontinuerlig forbedre sin praksis, akkurat som alle andre strategiske områder i virksomheten. HR-avdelingen som skiller seg ut i 2026 er ikke den som tar i bruk alle de nye verktøyene, men den som vet hvordan man bruker dem intelligent, i tjeneste for en levende, menneskelig og høypresterende kultur.
Til syvende og sist ligger områdets største sprang fremover i å gå fra å være en formidler til å bli en katalysator: å drive innovasjon, styrke kulturen og skape et miljø der individuell vekst og forretningsvekst går hånd i hånd. I 2026 vil HR-medarbeiderne som vil utgjøre en forskjell være de som forstår at teknologi ikke erstatter lederskap, men absolutt utvider dets rekkevidde.
Giovanna Gregori Pinto er utdannet psykolog fra PUC-Campinas og har en MBA i prosjektledelse fra FGV. Hun er grunnleggeren av People Leap og en ledende skikkelse innen strukturering av HR-områder i voksende teknologioppstartsbedrifter. Med to tiårs erfaring i selskaper med fartsfylte kulturer, bygde hun en solid karriere hos giganter som iFood og AB InBev (Ambev). Hos iFood, som Head of People – Tech, ledet hun utvidelsen av teknologiteamet fra 150 til 1000 personer på under fire år, og holdt tritt med økningen fra 10 til 50 millioner månedlige bestillinger. Hos AB InBev, som Global HR Director, tredoblet hun teamet før planen, økte People NPS med 670 %, økte engasjementet med 21 % og reduserte teknologiomsetningen til det laveste nivået i selskapets historie.
