Oppstarts som ønsker rask vekst har vanligvis noen viktige mål og verktøy for å nå dem underveis. En av dem er økt markedsandel og økt hastighet på produktutvikling. En av måtene å nå dem på er gjennom fusjoner og oppkjøp, det vil si oppkjøp av selskaper.
For at en fusjon og oppkjøp skal lykkes, er det viktig å begynne med å svare på noen nøkkelspørsmål. Hvorfor gjennomføre fusjoner og oppkjøp? Hvordan oppfyller dette selskapets mål og strategier? Er det riktig tidspunkt å ta dette steget? Kan jeg forsikre deg om at «mitt hjem er i orden» for å gjennomføre denne utvidelsesrenoveringen? Hva må jeg gjøre for å sikre god integrasjon av systemer og team? Alt dette krever mye forarbeid.
Det ekstern presset på selskapet spiller også en viktig rolle. Investorer har ofte høye forventninger og krever raske resultater, noe som kan legge til et ekstra lag av kompleksitet i fusjoner og oppkjøp.
I følge en undersøkelse fra ACE Ventures, som intervjuet over 200 oppstartsgründere, planlegger 57 % av respondentene å selge eller fusjonere med andre selskaper i løpet av de neste fem årene, noe som viser hvordan denne strategien fortsatt er prioritert i markedet. Uansett er øyeblikket fortsatt en innsats for operasjonell effektivitet, ressursbesparelse og en ustanselig søken etter løsninger og teknologier, med kunstig intelligens som de mest etterspurte. Her er også spørgsmålet: skal jeg følge markedets bevægelse, eller har min virksomhed andre presserende behov og muligheder? Tror du at det er noe mer grunnleggende vi bør løse før vi introduserer kunstig intelligens i virksomheten?
Når forretningsprioriteringene og strategiene er fastsatt, er det på tide å vurdere den nåværende situasjonen. For å begynne med, er det verdt å huske at en av de verste tidene å gjennomføre en fusjon og oppkjøp er når selskapet går dårlig, og fusjonen og oppkjøpet blir sett på som en redningsbøye. Det som er som å ha en husholdningsøkonomi i krise og ta inn enda en familie for å dele huset. Kjøp av et nytt selskap bringer med seg nye ansatte, kultur, produkter og ulike faktorer som må balanseres for en situasjon som allerede var komplisert.
Et et godt tidspunkt for å gjennomføre en fusjon og oppkjøp er litt før det øyeblikket hvor det "er penger igjen". Selskapet er i en relativt stabil økonomisk posisjon, men ser muligheten til å forbedre situasjonen ytterligere før det når et finansielt høydepunkt. Dette gjør at selskapet kan maksimere oppkjøpet ved å investere strategisk for å vokse og utvide sine operasjoner.
Utover den økonomiske delen, bør beslutningen også tilpasse seg Go to Market (GTM), det vil si hvilken strategi selskapet skal bruke for å integrere de nye produktene, tjenestene eller markedene til det oppkjøpte selskapet i sin forretningsmodell. Siden det er et dristig trekk, kan det kreve en betydelig investering. Men, når den er gjort riktig, plasserer den selskapet foran konkurrentene, noe som muliggjør rask vekst og nye markedsmuligheter.
I noen situasjoner kan det å vente med å ta en beslutning til risikoene har avtatt føre til at man går glipp av en verdifull mulighet. I forbindelse med fusjoner og oppkjøp, nøler et selskap noen ganger med å inngå avtale på grunn av usikkerheter eller oppfattede risikoer, men denne nølingen kan gi konkurrenter muligheten til å gripe sjansen først.
Før du slår i bordet, undervurder ikke viktigheten av en grundig og omfattende due diligence. Denne prosessen er ryggraden i enhver vellykket fusjons- eller oppkjøpsprosess. All tiden brukt på å vurdere de finansielle, juridiske, operative og kulturelle aspektene ved målbedriften er godt brukt. En grundig due diligence beskytter ikke bare investeringen, men gir også den nødvendige klarheten for å ta godt informerte strategiske beslutninger, øke sjansene for en harmonisk integrasjon og fremme bærekraftig vekst på lang sikt.
Når det gjelder fusjonsfasen (merge, på engelsk), som er kjent som et stort sjokk av realitet og den største utfordringen for M&A-er, er rådet å gjennomføre en god planlegging, delegere klare oppgaver til C-Levels, uten å glemme å prioritere og beholde talentene. Å kjøpe selskaper og teknologier er bare begynnelsen. Å prioritere integrasjonen av mennesker og ledere er den store nøkkelen her, for det er de som får innovasjonen til å skje. Til slutt krever spillet litt risiko, mye forberedelse, ryddig hjem, dialog med interessenter og forståelse for hvordan man kan blande og styrke bedriftskulturer og mangfoldige talenter.
