Suksessen eller mislykkelsen til enhver virksomhet vil avhenge av en rekke variabler knyttet til ledelsen. Dette får mange til å søke metoder og strategier for profesjonalisering av sine operasjoner med sikte på kontinuerlig vekst. I tilfelle familiebedrifter, pleier mange å hente inn erfarne ledere som kan bidra med sin kunnskap for å omforme prosessene og styrke merkevaren i sitt segment – noe som kan være helt gunstig for dette målet, så lenge visse forholdsregler er riktig forstått.
I dag er omtrent 90 % av bedriftene i vårt land familieeide, ifølge data fra IBGE. Av dem, 60 % ønsker å utvide sine virksomheter til nye markeder, sammen med 51 % som ønsker å lansere stadig bedre produkter og tjenester, ifølge andre opplysninger delt av PwC. Sån stor ambisjon er vanlig å se hos enhver gründer på et tidspunkt i sin reise, og i mange tilfeller blir det nøkkelen til å endre deres forståelse av viktigheten av profesjonalisering i forhold til disse prestasjonene.
Vanligvis er det tre store motivasjoner for denne profesjonaliseringen: når selskapet står overfor økonomiske vanskeligheter og ser på denne prosessen som en løsning for å unngå å stenge dørene og restrukturere seg økonomisk; eller etter beslutning fra eieren selv når han tenker på arvefølgen, og forstår at arvingene kanskje ikke er tilstrekkelig forberedt på å ta over stillingen; eller i ønsket om å gjennomføre en fusjon eller oppkjøp, hvor ansettelsen av en leder er av avgjørende betydning for å sikre denne prosedyren med ansvar og suksess.
Uansett hva som utløser profesjonaliseringen, vil ankomsten av dette talentet innebære betydelige endringer i bedriftsøkosystemet, og skape et tidligere ikke-eksisterende rom som må forberedes på riktig måte slik at vedkommende kan påta seg sine ansvarsområder – som også må diskuteres og forstås tydelig mellom partene for å unngå hindringer på grunn av manglende kommunikasjon.
En ste tilfelle er en vanlig hindring at visse entreprenører nekter å gi opp sine oppgaver for dette nye talentet. Dette er noe som ikke kan eksistere i beslutningen om å profesjonalisere virksomheten, siden det vil være nødvendig å gi og delegere store deler av ansvaret til lederen. Til slutt vil din rolle være strategisk for den konkurransemessige fremhevelsen, og uten tilstrekkelig plass eller autonomi til å utføre dine oppgaver, vil planen som er nødvendig for å styrke merket ha vanskeligheter med å bli realisert.
På vegne av disse lederne, ender mange av dem opp med å akseptere denne utfordringen i jakten på en ny mening med sine karrierer. Noe annet, hvor de kan bidra med sine ekspertiser, kunnskaper og på den måten føle seg nyttige i byggingen av et vellykket merke. Dette gjør at de må ha en ydmyk holdning i måten de oppfører seg på, forstå hvilken posisjon de vil innta og verdsette enheten med entreprenøren og alle medlemmer av det miljøet.
Rådene er utmerkede arenaer for at disse bedriftseierne kan innta rollen som informasjonsleverandør, slik at de kan fortsette å styre sine virksomheter samtidig som de overlater ansvaret for selskapets ledelse til ledelsen.
Det er en kompleks dynamikk som understreker behovet for grundig planlegging, inkludert å definere rollen som lederen skal spille, slik at den ikke blandes med entreprenørens; og en generøs dose av emosjonell intelligens fra begge parter – slik at entreprenøren vet hvordan man skal delegere og overlate visse oppgaver, og at lederen forstår sin posisjon og hvor langt han kan gå for å oppnå de fastsatte målene.
Det er mange spørsmål, men alle er gyldige og nødvendige for å unngå tvil om hva som forventes av hver enkelt av dem. Fordi det, hvis ikke begge parter er villige til å fleksibilisere, hva er vitsen med å bestemme seg for å profesjonalisere selskapet ditt?
