De manier waarop leiders feedback geven aan werknemers kan het niveau van betrokkenheid van teams en bedrijfsresultaten definiëren Wanneer het rendement slecht wordt uitgevoerd, kan dit onzekerheid, demotivatie en verminderde prestaties genereren. In plaats van als groei-instrument te werken, kan traditionele feedback 'alleen gericht op het wijzen op fouten' een slijtagefactor worden.
Voor Alexander Slivnik, expert in service excellence en vice-president van de Braziliaanse Vereniging voor Training en Ontwikkeling (ABTD), is het tijd om dit model te heroverwegen en een cultuur aan te nemen die positief gedrag waardeert Hij stelt dat de meest gebruikelijke praktijk (alleen wijzen op wat gecorrigeerd moet worden (ABTD), kan de betrokkenheid van het team daadwerkelijk in gevaar brengen en de resultaten van het bedrijf beïnvloeden.
“De meest effectieve feedback is er een die versterkt wat al goed werkt Wanneer de leider positief gedrag duidelijk herkent, vergroot dit de kans dat dit gedrag zich herhaalt Dit genereert vertrouwen en versterkt het team van de”, onthult hij.
Slivnik pleit voor een aanpak die bekend staat als feedforward , 2, dat bestaat uit het benadrukken van goed uitgevoerde attitudes in plaats van alleen te focussen op mislukkingen Voor hem heeft de erkenning van goede praktijken meer impact dan geïsoleerde correcties. “Het is belangrijk om meer successen dan fouten waar te nemen En, natuurlijk, betekent dit niet dat men niet moet wijzen op wat er verbeterd moet worden Maar wanneer er een evenwicht is met een overwicht van positieve rendementen (de werknemer voelt zich veiliger om naar suggesties te luisteren en met hen mee te groeien”, wijst hij erop.
Positieve versterking als ontwikkelingsstrategie
Een veelvoorkomend voorbeeld is volgens de expert dat van een medewerker die een cliënt goed van dienst is, maar in plaats van een compliment te krijgen voor goede prestaties, luistert hij meteen naar een suggestie over wat hij beter had kunnen doen. “Dit soort reactie vermindert enthousiasme en devalueert de inspanning Het ideaal zou zijn om te benadrukken wat werkte ”als de manier om te communiceren, de aandachtige blik of helderheid in de uitleg. Wanneer het compliment specifiek en punctueel is, heeft het de neiging zich te herhalen”, stelt hij.
Slivnik wijst erop dat het doel niet is om corrigerende feedback te vermijden, maar om een omgeving op te bouwen waarin herkenning het uitgangspunt is. “Als de werknemer voortdurend alleen hoort wat hij moet corrigeren, is de neiging om in te trekken. Maar als positieve feedback vaker voorkomt, zal hij elke suggestie van verbetering beter absorberen, zegt hij.
Het stimuleren van vertrouwen en een cultuur van erkenning
Gegevens uit een Gallup-enquête geven aan dat werknemers die regelmatig erkenning krijgen, hun team twee keer zo vaak als uitstekend omschrijven en tot drie keer meer betrokken zijn op het werk. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat leiders die regelmatige, positieve feedback geven, bijdragen aan een toename van tot 24% in zakelijke winstgevendheid.
Voor Slivnik is het geheim het observeren en versterken van de attitudes die het verdienen om gewaardeerd te worden Dit creëert een positieve cyclus: positief gedrag wordt een referentie, en feedback is niet langer een risico om een krachtig ontwikkelingsinstrument te worden. “Wanneer leiderschap feedback gebruikt met bewustzijn, empathie en strategie, transformeert het het klimaat van het bedrijf. De betovering begint thuis, waarbij het team wordt erkend voor wat het het beste doet, concludeert hij.
