De manier waarop leiders feedback geven aan medewerkers kan het betrokkenheidsniveau van de teams en de resultaten van het bedrijf bepalen. Wanneer het slecht wordt uitgevoerd, kan de terugkeer onzekerheid, demotivatie en een afname van de prestaties veroorzaken. In plaats van te functioneren als een instrument voor groei, kan traditionele feedback — die zich alleen richt op het aanwijzen van fouten — een bron van slijtage worden.
NaarAlexandre Slivnik, specialist in service excellence and vice-president of the Brazilian Association of Training and Development (ABTD), is time to rethink this model and adopt a culture that values positive behaviors. Hij beweert dat de meest gebruikelijke praktijk — alleen aangeven wat gecorrigeerd moet worden — in werkelijkheid de betrokkenheid van het team kan schaden en de resultaten van het bedrijf kan beïnvloeden.
De meest effectieve feedback is die welke het goede al bestaande versterkt. Wanneer de leider een positief gedrag duidelijk erkent, vergroot hij de kans dat dit gedrag zich herhaalt. Dit wekt vertrouwen op en versterkt het team, onthult hij.
Slivnik verdedigt een benadering die bekend staat alsfeedforward, die bestaat uit het benadrukken van goed uitgevoerde acties in plaats van zich alleen te richten op de fouten. Voor hem heeft het erkennen van goede praktijken meer impact dan geïsoleerde correcties. "Het is belangrijker om de juiste antwoorden te observeren dan de fouten. En natuurlijk betekent dit niet dat men niet moet aangeven wat verbeterd moet worden. Maar wanneer er een evenwicht is — met de nadruk op positieve feedback — voelt de medewerker zich zekerder om suggesties te horen en ermee te groeien," benadrukt hij.
Positieve versterking als ontwikkelingsstrategie
Een veelvoorkomend voorbeeld, volgens de expert, is dat van een medewerker die een klant goed bedient, maar in plaats van een compliment voor de goede prestatie, meteen een suggestie hoort over wat hij beter had kunnen doen. Dit soort antwoorden vermindert het enthousiasme en devalueert de inspanning. Het ideale zou zijn om te benadrukken wat goed ging — zoals de manier van communiceren, de attente blik of de duidelijkheid in de uitleg. Wanneer het compliment specifiek en gericht is, wordt het geneigd herhaald te worden, zegt hij.
Slivnik benadrukt dat het doel niet is om correctieve feedback te vermijden, maar om een omgeving te creëren waarin erkenning het uitgangspunt is. "Wanneer de medewerker voortdurend alleen hoort wat hij moet corrigeren, is de neiging dat hij zich terugtrekt. Maar als de positieve feedback vaker wordt gegeven, zal hij elke suggestie voor verbetering beter opnemen," zegt hij.
Stimulans voor vertrouwen en een cultuur van erkenning
Gegevens van een onderzoek uitgevoerd door Gallup wijzen uit dat medewerkers die regelmatig erkenning krijgen, twee keer zoveel kans hebben om hun team als uitstekend te beschrijven en tot drie keer meer betrokken zijn bij het werk. Hetzelfde onderzoek toont aan dat leiders die regelmatig positieve feedback geven, bijdragen aan een winststijging van tot 24% voor bedrijven.
Voor Slivnik ligt het geheim in het observeren en versterken van de houding die het verdienen gewaardeerd te worden. Dit creëert een positieve cyclus: positieve gedragingen worden een referentiepunt, en feedback wordt geen risico meer, maar een krachtig ontwikkelingsinstrument. Wanneer leiderschap feedback gebruikt met bewustzijn, empathie en strategie, verandert het de sfeer binnen het bedrijf. De betovering begint bij de eigen medewerkers, die erkend worden voor wat ze het beste doen, concludeert ze.
