Betrokkenheid die transformeert: hoe doel, communicatie en prestaties op één lijn te brengen

De betrokkenheid van werknemers heeft de status van een eenvoudige indicator van het organisatieklimaat overtroffen en wordt behandeld als een strategisch verschil. Voor Alexandre Slivnik, een specialist in uitmuntende dienstverlening en vice-president van de Braziliaanse Vereniging voor Training en Ontwikkeling (ABTD), inspireren teams vereist meer dan alleen motiverende campagnes: het vereist huidig leiderschap, duidelijke communicatie en een cultuur die het doel van elke professional waardeert.

“Een betrokken team is niet uit toeval geboren Het is het resultaat van een omgeving waar de werknemer voelt dat hij thuishoort, dat zijn stem ertoe doet en dat zijn inzet een echte impact heeft”, zegt hij Slivnik. met meer dan 20 jaar ervaring in leiderschap en klantverrukking heeft de expert samengewerkt met bedrijven die de prestaties van hun teams willen transformeren door middel van methodologieën geïnspireerd door referentieorganisaties zoals Disney, Universal en Apple.

Uit Gallup-gegevens blijkt dat teams met een hoog niveau van betrokkenheid 21% productiever zijn en tot 59% minder omzet boeken Deze directe impact op de operationele prestaties versterkt dat betrokkenheid niet de enige verantwoordelijkheid is van de Human Resources-sector, maar van alle leiderschap, voor Slivnik, wanneer leiders optreden als agenten van inspiratie en actief luisteren, reageert het team met meer samenwerking, creativiteit en loyaliteit.

Onder de pijlers van engagement benadrukt de expert interne communicatie als een beslissend instrument, transparantie in beslissingen, afstemming van verwachtingen en open ruimte voor suggesties creëren volgens hem een sfeer van vertrouwen. “Mensen engageren zich niet als ze niet weten waar het bedrijf naartoe gaat De leider moet de strategie vertalen in dagelijkse acties en de collectieve doelen verbinden met de individuele doelen”, legt hij uit.

Een ander sleutelelement is volgens Slivnik constante erkenning Het gaat niet alleen om onderscheidingen en bonussen, maar om alledaagse praktijken die de waarde van individuele bijdragen versterken. “Een simpele gerichte lof kan meer impact hebben dan een bonus De medewerker wil weten dat hij op de goede weg is, en het is aan de leider om dit duidelijk te signaleren, zegt hij.

Daarnaast versterkt hij dat de werkomgeving gunstig moet zijn voor ontwikkeling Bedrijven die continu leren, protagonisme en innovatie stimuleren, hebben de neiging om professionals op te leiden die meer betrokken zijn bij resultaten. “O engagement ontstaat wanneer de medewerker begrijpt dat ook groeien in het bedrijf groeit als persoon Dit gebeurt alleen als er ruimte is voor ideeën, voor uitwisseling en voor productieve fouten.”

Slivnik waarschuwt ook voor de risico's van oppervlakkige engagementinitiatieven, zoals eenmalige evenementen of motiverende toespraken die los staan van de praktijk Voor hem is de samenhang tussen discours en leiderschapshouding wat het vertrouwen in stand houdt. “Het heeft geen zin om te zeggen dat de medewerker belangrijk is en zijn suggesties te negeren Betrokkenheid vereist waarheid, consistentie en echte aanwezigheid in het dagelijkse leven van het team.”

In zijn internationale onderdompelingen met Braziliaanse leiders merkt hij op dat bewonderde bedrijven over de hele wereld een gemeenschappelijk kenmerk delen: ze plaatsen de werknemer in het middelpunt van de ervaring, net zoals ze dat doen met de klant.“De logica is eenvoudig: als het team opgetogen is, voelt de klant het En dit vertaalt zich in resultaten.”

Om een echte betrokkenheidsomgeving op te bouwen, beveelt Slivnik vijf praktijken aan: verwachtingen duidelijk op elkaar afstemmen, prestaties vaak herkennen, continu leren stimuleren, aandachtig luisteren en authentiek communiceren.“Er bestaat geen magische formule.