De manier waarop leiders feedback geven aan medewerkers, kan bepalend zijn voor de betrokkenheid van het team en de bedrijfsresultaten. Slecht uitgevoerde feedback kan leiden tot onzekerheid, demotivatie en een daling van de prestaties. Traditionele feedback – die zich uitsluitend richt op het aanwijzen van fouten – is niet langer een instrument voor groei, maar kan juist een bron van burn-out worden.
Voor Alexandre Slivnik , specialist in excellente service en vicevoorzitter van de Braziliaanse Training and Development Association (ABTD), is het tijd om dit model te heroverwegen en een cultuur te omarmen die positief gedrag waardeert. Hij stelt dat de meest voorkomende praktijk – alleen aangeven wat er verbeterd moet worden – de betrokkenheid van het team juist kan ondermijnen en de bedrijfsresultaten kan beïnvloeden.
"De meest effectieve feedback is die welke voortbouwt op wat al goed werkt. Wanneer een leider positief gedrag duidelijk herkent, vergroot hij de kans dat dat gedrag wordt herhaald. Dit schept vertrouwen en versterkt het team", legt hij uit.
Slivnik pleit voor een aanpak die bekendstaat als feedforward , waarbij goed uitgevoerde acties worden benadrukt in plaats van alleen te focussen op mislukkingen. Hij gelooft dat het erkennen van goede praktijken meer impact heeft dan geïsoleerde correcties. "Het is belangrijk om je meer te richten op successen dan op fouten. En dit betekent natuurlijk niet dat je niet moet wijzen op wat er verbeterd moet worden. Maar wanneer er een balans is – met een overwicht aan positieve feedback – voelen medewerkers zich zekerder in het luisteren naar suggesties en leren ze ervan," benadrukt hij.
Positieve bekrachtiging als ontwikkelingsstrategie
Een veelvoorkomend voorbeeld, aldus de expert, is een medewerker die uitstekende klantenservice biedt, maar in plaats van complimenten te krijgen voor zijn of haar goede prestaties, direct een suggestie hoort over wat er beter had gekund. "Dit soort reacties vermindert het enthousiasme en devalueert de inspanning. Idealiter benadrukt de medewerker wat er goed ging, zoals zijn of haar communicatiestijl, oplettendheid of duidelijke uitleg. Wanneer de complimenten specifiek en tijdig zijn, hebben ze de neiging om ze te herhalen", stelt hij.
Slivnik benadrukt dat het doel niet is om corrigerende feedback te vermijden, maar om een omgeving te creëren waarin erkenning het uitgangspunt is. "Als medewerkers constant alleen horen wat ze moeten corrigeren, trekken ze zich vaak terug. Maar als er vaker positieve feedback is, zullen ze suggesties voor verbetering beter opnemen", stelt hij.
Het bevorderen van vertrouwen en een cultuur van erkenning
Gegevens uit een Gallup-enquête tonen aan dat werknemers die regelmatig erkenning krijgen, twee keer zo vaak hun team als uitstekend beschrijven en tot drie keer meer betrokken zijn bij het werk. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat leiders die regelmatig positieve feedback geven, bijdragen aan een stijging van 24% van de winstgevendheid van bedrijven.
Voor Slivnik ligt het geheim in het observeren en versterken van attitudes die het verdienen om gewaardeerd te worden. Dit creëert een positieve cirkel: positief gedrag wordt een maatstaf en feedback is niet langer een risico, maar een krachtig ontwikkelingsinstrument. "Wanneer leiderschap feedback bewust, empathisch en strategisch inzet, transformeert het het bedrijfsklimaat. Plezier begint van binnenuit, waar het team erkenning krijgt voor waar ze het beste in zijn", concludeert hij.
