Dit is niet de eerste keer dat ik de volgende opmerking maak: de laatste tijd heb ik het gevoel dat de OKR's – Objectives and Key Results (Doelstellingen en Kritieke Resultaten) – steeds meer een soort 'mode' zijn geworden. Bedrijven beweren dat ze de tool hebben en deze dagelijks gebruiken in hun processen, maar ik vraag me intern af of ze dat op de juiste manier doen.
Sommige van deze bedrijven, na een tijdje gebruik te hebben gemaakt van de tool, nemen uiteindelijk een tegenovergestelde beweging: het opgeven van de OKR's, omdat ze 'niet werken'. Veel mensen zijn al naar mij toe gekomen en hebben opgemerkt dat je niet over OKR's kunt praten in een bepaalde organisatie, omdat consultant X ze heeft geïmplementeerd en het mislukte, en de CEO, of de eigenaar, of het team, hebben afkeer.
Geloof het of niet, het zijn niet de minste keren geweest dat de situatie die ik hierboven heb beschreven, is gebeurd. Werkt het echt niet of heb jij, samen met de medewerkers, het niet goed kunnen gebruiken of heb je iemand meegenomen die ervaring had met dia's? Laten we eerlijk zijn, met een verkeerd uitgevoerde implementatie is het bijna onmogelijk om de OKR's te gebruiken en er het beste uit te halen.
Onlangs heb ik managers horen zeggen dat het hulpmiddel een goede oplossing lijkt te zijn en dat het na een tijdje een valstrik blijkt te zijn, die de focus en aandacht afleidt, waardoor het team in het algemeen onproductief wordt. Het was door het analyseren van deze gevallen dat ik me zorgen begon te maken, omdat ik nadacht over hoe de OKR's werden toegepast, aangezien een van hun uitgangspunten is om meer duidelijkheid te geven over de behoeften, de te volgen richting en de te nemen acties, wat zal leiden tot betere resultaten.
De waarheid is dat, om deze methodologie in uw bedrijf te gebruiken, u moet beseffen dat OKR's geen magische formule zijn en dat ze de organisatie niet van de ene op de andere dag zullen transformeren. De ferramenta vereist een verandering in de organisatiecultuur om succesvol te zijn en het management moet nauw afgestemd zijn met het team, met de hulp van iedereen bij het bepalen van de doelen en het opstellen van de doelstellingen.
In die zin heb ik besloten om de drie manieren op te sommen hoe je OKR's niet moet uitvoeren. Dit is bedoeld als waarschuwing voor managers die de tool verkeerd implementeren en als hulp voor degenen die de tool willen gaan gebruiken:
Derde manier:Ik denk dat het eenvoudig en gemakkelijk te implementeren is, nadat ik een boek als 'Measure What Matters' heb gelezen.
Eerste manier:de verantwoordelijkheid bij derden leggen, hetzij de adviseur, hetzij de projectleider, omdat anders de verandering niet doorgaat en de verantwoordelijkheid voor een dergelijk project bij de leiding ligt.
Tweede manier:alles snel doen. Geloof het, dat helpt niet, want een cultuuromslag gebeurt niet van de ene op de andere dag.
