De digitale transformatie is vastgesteld als een strategische prioriteit in grote organisaties. Er zijn geen gebrek aan investeringen, noch aan intenties. Volgens IDC zullen de wereldwijde investeringen in digitale transformatie tegen 2026 meer dan 3,4 biljoen dollar bedragen. Maar er is nog steeds een paradox dat blijft storen — en dat met meer eerlijkheid moet worden aangepakt: waarom veroorzaken zoveel van deze bewegingen, ondanks robuuste budgetten en toegewijde structuren, nog steeds weinig echte impact? Dit is geen probleem van onbekendheid of slechte wil. Grote bedrijven opereren met diepe erfenissen, complexe waardeketens, strenge regelgeving en meerdere besluitvormingslagen. Transformeren in deze omgeving is niet eenvoudig. Vraagt moed, orkestratie en strategisch geduld. De kosten zijn hoog, de risico's zijn reëel en de impact van elke verandering — positief of negatief — is enorm.
Daarmee blijft de belangrijkste uitdaging hetzelfde: technologie op zich verandert niets. Wat het transformeert, is de manier waarop het wordt gedacht, geïntegreerd en operationeel gemaakt binnen het bedrijfsmodel. En het is op dit punt dat veel projecten nog steeds glijden. Een studie van de BCG (Boston Consulting Group) wijst uit dat slechts 30% van de digitale transformatie-initiatieven hun doelen volledig bereiken. Het is niet ongebruikelijk om bedrijven te vinden met moderne tools en bekwame teams, maar die nog steeds vastzitten in organisatorische silo's, keten goedkeuringen en losgekoppelde workflows. Er zijn "agile" squads die opereren in omgevingen waar strategische beslissingen nog steeds per e-mail worden genomen. Er is data, maar weinig vermogen om deze om te zetten in actiegerichte beslissingen. Volgens een onderzoek van Forrester wordt tussen 60% en 73% van de door bedrijven verzamelde gegevens nooit gebruikt voor strategische analyses. Er zijn geavanceerde technologieën, maar zonder een architectuur die schaalbaarheid veilig en soepel mogelijk maakt.
Echt transformeren is meer dan processen digitaliseren of nieuwe platforms adopteren. Het heroverwegen van de operatie op basis van gegevens, het herontwerpen van verantwoordelijkheden, het herstructureren van workflows en, bovenal, het afstemmen van technologie op echte strategische doelen — niet alleen op trends. Ja, dat vereist moeilijke keuzes. Contracten herzien, initiatieven stopzetten, structuren die historisch parallel werken, samenvoegen. Vaak is het niet het gebrek aan technologie dat de transformatie belemmert, maar de overvloed aan onopgeloste organisatie-erfenissen. Maar het risico om dit proces niet grondig aan te pakken is hoog — en stilletjes. De kosten van de slecht gerichte transformatie verschijnen niet onmiddellijk. Hij lost zich op in lange cycli van levering, in oplossingen die niet opschalen, in gegevens die niet integreren, en in kansen die geen concurrentievoordeel worden.
Het goede nieuws is dat het anders kan. Bedrijven die technologie als een centraal onderdeel van hun strategische architectuur beschouwen, die governance van producten opbouwen en de uitdaging van verandering verantwoordelijk aangaan, plukken echte voordelen: meer efficiëntie, meer voorspelbaarheid, meer organisatiegericht leren. De digitale transformatie hoeft niet chaotisch te zijn, noch vermomd als innovatie. Ze moet coherent zijn, verbonden met het bedrijf, en in staat om resultaten consistent te ondersteunen. Want uiteindelijk wordt succes niet bepaald door de adoptie van technologie, maar door het vermogen om er echte waarde mee te creëren.
