De afgelopen jaren is HR uitgegroeid van een ondersteunend gebied naar een strategisch knooppunt binnen een aantal bedrijven die de rol ervan in de organisatie hebben begrepen. Tegen 2026 zal deze verschuiving naar verwachting nog verder toenemen, waarbij personeelsmanagement een beslissende rol gaat spelen en direct invloed heeft op de bedrijfsresultaten. Leiders worden daarbij steeds meer aangestuurd door data, technologie en een geïntegreerde visie op menselijke en organisatorische prestaties.
De transformaties die momenteel gaande zijn, kunnen worden samengevat als, maar zijn niet beperkt tot, hoe HR zich binnen het bedrijf positioneert. De focus ligt niet langer uitsluitend op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent, maar eerder op het verbeteren van systemen die gedrag anticiperen, processen aanpassen en resourcemanagement koppelen aan bedrijfsdoelstellingen. De afdeling moet afstappen van reactief handelen en in plaats daarvan fungeren als een strategische radar die scenario's kan voorspellen, oplossingen kan voorstellen en de impact van beslissingen realtime kan meten.
Technologie als motor van een nieuwe aanpak van people management.
Uit het rapport "De toekomst van HR in Brazilië" van Dell blijkt dat meer dan 70% van de HR-afdelingen processen al automatiseert en dat 89% van plan is dit in de nabije toekomst te doen. 25% van de bedrijven gebruikt echter nog steeds geen HR-software en slechts 42% heeft AI in een proces geïmplementeerd.
Dit is alleen mogelijk omdat technologie nieuwe mogelijkheden heeft gecreëerd voor HR. Kunstmatige intelligentie wordt bijvoorbeeld al gebruikt als partner bij selectie, data-analyse en zelfs beoordelingsgesprekken, waardoor analyses die voorheen subjectief waren, worden omgezet in evidence-based beslissingen. Ook tools voor people analytics worden steeds populairder, waardoor leiders beter kunnen begrijpen wat hun teams echt motiveert, behoudt en ontwikkelt, zonder uitsluitend op intuïtie of individuele perceptie te vertrouwen.
Technologie met gevoeligheid: de balans die 2026 definieert
Een andere trend die zich zou moeten versterken, is de integratie van technologie en menselijke gevoeligheid. Volgens een onderzoek van Deloitte gelooft 79% van de HR-leiders dat digitale transformatie essentieel is voor de toekomst van people management. Technologie alleen is echter niet voldoende; het is noodzakelijk om processen te humaniseren. In deze context zullen de leiders die in 2026 opvallen, degenen zijn die data kunnen gebruiken om beslissingen te sturen, maar zonder daarbij het authentieke perspectief te verliezen. Zo wordt strategische HR versterkt als brug tussen het rationele en het emotionele.
Werkmodellen
Ook werkmodellen spelen een rol in deze vergelijking. Hybride en remote werkvormen zijn de afgelopen jaren steeds populairder geworden als modellen die meer flexibiliteit mogelijk maken. Volgens een onderzoek van Gartner uit 2023 is ongeveer 75% van de bedrijfsleiders van plan om hybride werk permanent in hun organisatie te implementeren, vanwege de toegenomen medewerkerstevredenheid en lagere bedrijfskosten.
Ondanks de gunstige cijfers voor hybride en thuiswerken, is het belangrijk te erkennen dat elk model voor- en nadelen heeft, en dat de ideale keuze afhangt van het moment en de strategische behoeften van elk bedrijf. Hoewel flexibele formats aanzienlijke voordelen bieden, is fysiek werken voor veel bedrijven nog steeds een van de meest effectieve modellen. Tot de belangrijkste voordelen behoren snellere relatieopbouw, het stimuleren van spontane samenwerking, het versterken van de organisatiecultuur en versneld leren, vooral voor professionals aan het begin van hun carrière.
Generatie Z en de druk om nieuwe managementmodellen te ontwikkelen.
De komst van Generatie Z op de arbeidsmarkt versnelt ook de transformaties binnen bedrijven. Deze professionals zijn beter verbonden, beter geïnformeerd en veeleisender wat betreft zingeving en welzijn. Ze dagen traditionele leiderschaps- en managementmodellen uit en stellen hoge eisen aan flexibiliteit en innovatieve en technologische omgevingen. Volgens het People Management Trends Report 2025, ontwikkeld door het GPTW Ecosystem en Great People, werd Generatie Z door 76% van de respondenten aangemerkt als de grootste uitdaging voor people management, ver vóór de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1964), met 8%.
Naar mijn mening zijn veel bedrijven de weg kwijt in dit debat. Hoewel het cruciaal is dat managers dezelfde taal spreken als hun teams, geloof ik niet dat de oplossing ligt in het exclusief vormgeven van organisaties aan wat Generatie Z zegt dat ze willen. Er zijn jongeren met zeer verschillende profielen, snelheden en werkwijzen, en de rol van het bedrijf is om duidelijkheid te scheppen (en te verschaffen) over hun kenmerken en aantrekkingskracht, en dit consequent te ondersteunen.
En die helderheid is overigens iets waar Generatie Z zelf enorm veel waarde aan hecht. Net zoals op sociale media, waar mensen die een standpunt innemen, authenticiteit tonen en niet bang zijn om hun standpunten te uiten opvallen, zelfs als een deel van het publiek daar niet blij mee is, gebeurt dat ook in het bedrijfsleven. Wie een standpunt inneemt, bouwt vertrouwen op. Wie 'on the fence' blijft, trends volgt en bewuste keuzes vermijdt, verliest aan kracht, relevantie en het vermogen om het juiste talent aan te trekken. Wanneer de cultuur transparant is, kan ieder individu beoordelen of die omgeving past bij wie hij of zij is en wat hij of zij zoekt, ongeacht de generatie waartoe hij of zij behoort.
Cultuur wordt gemeten, niet alleen verklaard.
Organisatiecultuur is op haar beurt niet langer louter een discours, maar wordt meetbaar. Tools voor het monitoren van klimaat, betrokkenheid en gedrag stellen leiders in staat de werkelijke behoeften van hun teams nauwkeurig te begrijpen en zo omgevingen te creëren die steeds meer bevorderlijk zijn voor menselijke ontwikkeling en teamgroei.
Wat ooit afhankelijk was van subjectieve percepties, wordt nu ondersteund door data die patronen, uitdagingen en groeimogelijkheden blootlegt. Geïntegreerd met platforms die doel, prestaties en welzijn met elkaar verbinden, maken deze statistieken cultuur tastbaarder en actiegerichter. Zo beginnen bedrijven, in plaats van alleen maar te handelen om crises te voorkomen, gekwalificeerde informatie te gebruiken om banden te versterken, talent te verbeteren en coherentere en gezondere werkervaringen te bevorderen.
In een scenario van snelle veranderingen en een tekort aan gekwalificeerd talent is het de rol van HR om ervoor te zorgen dat het bedrijf sneller leert en zich aanpast dan de markt. Dit vereist leiders die in staat zijn om hun werkwijzen te testen, te meten, te leiden en continu te verbeteren, net als elk ander strategisch onderdeel van het bedrijf. De HR-afdeling die in 2026 opvalt, is niet de afdeling die alle nieuwe tools omarmt, maar de afdeling die weet hoe ze deze intelligent moet gebruiken, ten behoeve van een levendige, menselijke en prestatiegerichte cultuur.
De grootste stap voorwaarts in de sector ligt uiteindelijk in de verschuiving van bemiddelaar naar katalysator: het stimuleren van innovatie, het versterken van de cultuur en het creëren van een omgeving waarin individuele groei en bedrijfsgroei hand in hand gaan. In 2026 zullen de HR-professionals die het verschil zullen maken, degenen zijn die begrijpen dat technologie leiderschap niet vervangt, maar het bereik ervan wel vergroot.
Giovanna Gregori Pinto, afgestudeerd in de psychologie aan de PUC-Campinas en met een MBA in projectmanagement aan FGV, is de oprichter van People Leap en een leidende figuur in het structureren van HR-afdelingen bij groeiende technologische startups. Met twintig jaar ervaring in bedrijven met dynamische culturen bouwde ze een solide carrière op bij giganten zoals iFood en AB InBev (Ambev). Bij iFood leidde ze als Head of People – Tech de uitbreiding van het technologieteam van 150 naar 1.000 mensen in minder dan vier jaar, waarbij ze gelijke tred hield met de sprong van 10 naar 50 miljoen maandelijkse bestellingen. Bij AB InBev verdrievoudigde ze als Global HR Director het team sneller dan gepland, verhoogde ze de People NPS met 670%, verhoogde ze de betrokkenheid met 21% en bracht ze het personeelsverloop terug tot het laagste niveau in de geschiedenis van het bedrijf.
