हालैका वर्षहरूमा, HR ले समर्थन क्षेत्रभन्दा बाहिर सरेको छ र व्यवसायमा यसको भूमिका बुझेका केही कम्पनीहरू भित्र आफूलाई रणनीतिक केन्द्रको रूपमा समेकित गरेको छ। २०२६ सम्ममा, यो परिवर्तन तीव्र हुने अपेक्षा गरिएको छ, मानिसहरूको व्यवस्थापनले निर्णय लिने भूमिका लिनेछ र कर्पोरेट नतिजाहरूलाई प्रत्यक्ष रूपमा प्रभाव पार्नेछ, नेताहरू डेटा, प्रविधि र मानव र संगठनात्मक कार्यसम्पादनको एकीकृत दृष्टिकोणबाट बढ्दो रूपमा संचालित हुनेछन्।
हाल भइरहेका परिवर्तनहरूलाई कम्पनी भित्र HR ले आफूलाई कसरी राख्छ भन्ने रूपमा संक्षेप गर्न सकिन्छ, तर सीमित छैन। अब ध्यान केवल प्रतिभालाई आकर्षित गर्ने, विकास गर्ने र कायम राख्ने कुरामा मात्र केन्द्रित छैन, बरु व्यवहारको पूर्वानुमान गर्ने, प्रक्रियाहरू समायोजन गर्ने र स्रोत व्यवस्थापनलाई व्यावसायिक उद्देश्यहरूसँग जोड्ने प्रणालीहरू सुधार गर्ने कुरामा केन्द्रित छ। क्षेत्रले प्रतिक्रियाशील रूपमा कार्य गर्नेबाट टाढा जानुपर्छ र यसको सट्टा रणनीतिक रडारको रूपमा काम गर्नुपर्छ, परिदृश्यहरूको भविष्यवाणी गर्न, समाधान प्रस्ताव गर्न र वास्तविक समयमा निर्णयहरूको प्रभाव मापन गर्न सक्षम।
मानव व्यवस्थापनको लागि नयाँ दृष्टिकोणको इन्जिनको रूपमा प्रविधि।
डेलद्वारा निर्मित "ब्राजिलमा मानव संसाधनको भविष्य" प्रतिवेदनले ७०% भन्दा बढी मानव संसाधन विभागहरूले पहिले नै प्रक्रियाहरू स्वचालित गरिसकेका छन् र ८९% ले निकट भविष्यमा तिनीहरूलाई स्वचालित गर्ने योजना बनाएका छन् भन्ने संकेत गर्छ। यद्यपि, २५% कम्पनीहरूले अझै पनि मानव संसाधन सफ्टवेयर प्रयोग गर्दैनन् र केवल ४२% ले कुनै पनि प्रक्रियामा एआई अपनाएका छन्।
यो केवल सम्भव छ किनकि प्रविधिले मानव संसाधनको लागि नयाँ सीमाहरू खोलेको छ। उदाहरणका लागि, कृत्रिम बुद्धिमत्ता पहिले नै छनोट, डेटा विश्लेषण, र कार्यसम्पादन समीक्षामा साझेदारको रूपमा प्रयोग भइरहेको छ, पहिले व्यक्तिपरक विश्लेषणहरूलाई प्रमाण-आधारित निर्णयहरूमा रूपान्तरण गर्दै। मानिसहरूको विश्लेषण उपकरणहरूले पनि बल प्राप्त गर्दैछन्, जसले नेताहरूलाई उनीहरूको टोलीलाई वास्तवमा के उत्प्रेरित गर्छ, कायम राख्छ र विकास गर्छ भनेर बुझ्न अनुमति दिन्छ, केवल अन्तर्ज्ञान वा व्यक्तिगत धारणामा भर नपरिकन।
संवेदनशीलता सहितको प्रविधि: सन्तुलन जसले २०२६ लाई परिभाषित गर्दछ
अर्को प्रवृत्ति जुन बलियो हुनुपर्छ त्यो प्रविधि र मानवीय संवेदनशीलता बीचको एकीकरण हो। डेलोइट सर्वेक्षण अनुसार, ७९% मानव संसाधन नेताहरू विश्वास गर्छन् कि डिजिटल रूपान्तरण मानव व्यवस्थापनको भविष्यको लागि आवश्यक छ। यद्यपि, प्रविधि मात्र पर्याप्त छैन; प्रक्रियाहरूलाई मानवीय बनाउन आवश्यक छ। यस सन्दर्भमा, २०२६ मा बाहिर खडा हुने नेताहरू ती हुनेछन् जो निर्णयहरूलाई मार्गदर्शन गर्न डेटा प्रयोग गर्न सक्षम हुनेछन्, तर वास्तविक दृष्टिकोणलाई त्यागेर, र यसरी, रणनीतिक मानव संसाधनलाई तर्कसंगत र भावनात्मक बीचको पुलको रूपमा बलियो बनाइन्छ।
काम मोडेलहरू
यस समीकरणमा कार्य मोडेलहरू पनि भूमिका खेल्छन्। हाइब्रिड र रिमोट ढाँचाहरू हालका वर्षहरूमा बढी लचिलोपनको लागि अनुमति दिने मोडेलहरूको रूपमा समेकित भइरहेका छन्। २०२३ गार्टनर सर्वेक्षण अनुसार, कर्मचारी सन्तुष्टि बढेको र सञ्चालन लागत घटेको कारणले गर्दा लगभग ७५% व्यवसायिक नेताहरूले आफ्नो संस्थामा स्थायी रूपमा हाइब्रिड काम अपनाउने इच्छा राखेका छन्।
हाइब्रिड र रिमोट कामको लागि अनुकूल संख्याहरूको बावजुद, यो बुझ्नु महत्त्वपूर्ण छ कि प्रत्येक मोडेलका फाइदाहरू र सीमितताहरू छन्, र आदर्श छनौट प्रत्येक कम्पनीको क्षण र रणनीतिक आवश्यकताहरूमा निर्भर गर्दछ। यद्यपि लचिलो ढाँचाहरूले महत्त्वपूर्ण फाइदाहरू ल्याउँछन्, व्यक्तिगत काम अझै पनि धेरै व्यवसायहरूको लागि सबैभन्दा प्रभावकारी मोडेलहरू मध्ये एकको रूपमा बाहिर खडा छ। यसको मुख्य फाइदाहरू मध्ये छिटो सम्बन्ध निर्माण, सहज सहयोगको प्रोत्साहन, संगठनात्मक संस्कृतिको सुदृढीकरण, र द्रुत सिकाइ, विशेष गरी उनीहरूको करियरको सुरुवातमा पेशेवरहरूको लागि हो।
जेनेरेसन Z र नयाँ व्यवस्थापन मोडेलहरूको लागि दबाब।
रोजगार बजारमा जेनेरेसन जेडको आगमनले कम्पनीहरूमा रूपान्तरणलाई पनि तीव्र पारिरहेको छ। उद्देश्य र कल्याणको सन्दर्भमा बढी जोडिएको, सूचित र माग गर्ने, यी पेशेवरहरूले परम्परागत नेतृत्व र व्यवस्थापन मोडेलहरूलाई चुनौती दिन्छन् र नवीन र प्राविधिक वातावरणको लागि लचिलोपन र मागहरूको अपेक्षा ल्याउँछन्। GPTW इकोसिस्टम र ग्रेट पिपल द्वारा विकसित २०२५ पिपल म्यानेजमेन्ट ट्रेन्ड्स रिपोर्ट अनुसार, ७६% उत्तरदाताहरूले जेनेरेसन जेडलाई मानिसहरूको व्यवस्थापनको लागि सबैभन्दा ठूलो चुनौतीको रूपमा पहिचान गरेका थिए, बेबी बुमर्स (१९४५ र १९६४ बीचमा जन्मेका) भन्दा धेरै अगाडि, ८%।
मेरो दृष्टिकोणबाट, धेरै कम्पनीहरूले यस बहसमा आफ्नो बाटो बिराएका छन्। प्रबन्धकहरूले आफ्नो टोलीको भाषामा कुराकानी गर्नु महत्त्वपूर्ण छ, तर मलाई लाग्दैन कि यसको उत्तर जेनेरेसन Z ले भनेको कुरामा मात्र संस्थाहरूलाई ढाल्नु हो। धेरै फरक प्रोफाइल, गति र काम गर्ने तरिका भएका युवाहरू छन्, र कम्पनीको भूमिका भनेको उनीहरूको विशेषताहरू र अपीलको बारेमा स्पष्टता राख्नु (र प्रदान गर्नु) र यसलाई निरन्तर समर्थन गर्नु हो।
र यो स्पष्टता, संयोगवश, जेनेरेसन जेड आफैंले गहिरो रूपमा मूल्यवान छ। सामाजिक सञ्जालमा जस्तै, जहाँ अडान लिने, प्रामाणिकता प्रदर्शन गर्ने र आफ्नो दृष्टिकोण व्यक्त गर्न नडराउने मानिसहरू फरक देखिन्छन्, यदि यसले दर्शकहरूको एक भागलाई अप्रसन्न तुल्याए पनि, कर्पोरेट वातावरणमा पनि त्यस्तै हुन्छ। अडान लिनेहरूले विश्वास निर्माण गर्छन्। "बारमा" बस्नेहरूले, केवल प्रवृत्तिहरू पछ्याउने र सचेत छनौटहरू बेवास्ता गर्नेहरूले, शक्ति, प्रासंगिकता र सही प्रतिभालाई आकर्षित गर्ने क्षमता गुमाउँछन्। जब संस्कृति पारदर्शी हुन्छ, प्रत्येक व्यक्तिले मूल्याङ्कन गर्न सक्छ कि त्यो वातावरण तिनीहरू को हुन् र तिनीहरूले के खोज्छन् भन्नेसँग उपयुक्त छ कि छैन, तिनीहरू जुनसुकै पुस्ताका हुन् भन्ने कुराको पर्वाह नगरी।
संस्कृति नापिएको छ, घोषणा गरिएको मात्र होइन।
संगठनात्मक संस्कृति, फलस्वरूप, केवल भाषण मात्र रहँदैन र मापनयोग्य बन्छ। जलवायु, संलग्नता र व्यवहारको अनुगमन गर्ने उपकरणहरूले नेताहरूलाई उनीहरूको टोलीको वास्तविक आवश्यकताहरू सही रूपमा बुझ्न अनुमति दिनेछ, जसले गर्दा मानव विकास र टोलीको वृद्धिको लागि बढ्दो रूपमा अनुकूल वातावरण सिर्जना हुनेछ।
पहिले व्यक्तिपरक धारणामा निर्भर रहेको कुरा अब ढाँचा, चुनौती र विकासका अवसरहरू प्रकट गर्ने डेटाद्वारा समर्थित छ। उद्देश्य, कार्यसम्पादन र कल्याणलाई जोड्ने प्लेटफर्महरूसँग एकीकृत, यी मेट्रिक्सले संस्कृतिलाई अझ मूर्त र कार्ययोग्य बनाउँछन्। यसरी, संकटबाट बच्न मात्र कार्य गर्नुको सट्टा, कम्पनीहरूले बन्धनलाई बलियो बनाउन, प्रतिभा बढाउन, र थप सुसंगत र स्वस्थ कार्य अनुभवहरूलाई प्रवर्द्धन गर्न योग्य जानकारी प्रयोग गर्न थाल्छन्।
द्रुत परिवर्तन र योग्य प्रतिभाको अभावको परिदृश्यमा, HR को भूमिका भनेको कम्पनीले बजार भन्दा छिटो सिक्ने र अनुकूलन गर्ने कुरा सुनिश्चित गर्नु हो। यसको लागि व्यवसायको अन्य रणनीतिक क्षेत्रहरू जस्तै, परीक्षण, मापन, नेतृत्व र निरन्तर सुधार गर्न सक्षम नेताहरू आवश्यक पर्दछ। २०२६ मा देखिने HR विभागले सबै नयाँ उपकरणहरू अपनाउने होइन, तर जीवन्त, मानवीय र उच्च-प्रदर्शन संस्कृतिको सेवामा तिनीहरूलाई बुद्धिमानीपूर्वक कसरी प्रयोग गर्ने भनेर जान्दछ।
अन्ततः, यस क्षेत्रको सबैभन्दा ठूलो छलांग मध्यस्थकर्ताबाट उत्प्रेरक बन्ने दिशामा सर्नुमा निहित छ: नवप्रवर्तनलाई अगाडि बढाउने, संस्कृतिलाई सुदृढ पार्ने, र व्यक्तिगत वृद्धि र व्यवसाय वृद्धि सँगसँगै जाने वातावरण सिर्जना गर्ने। २०२६ मा, परिवर्तन ल्याउने मानव संसाधन पेशेवरहरू ती हुनेछन् जसले बुझ्छन् कि प्रविधिले नेतृत्वलाई प्रतिस्थापन गर्दैन, तर निश्चित रूपमा यसको पहुँच विस्तार गर्दछ।
PUC-Campinas बाट मनोविज्ञानमा स्नातक, FGV बाट परियोजना व्यवस्थापनमा MBA गरेकी Giovanna Gregori Pinto People Leap का संस्थापक र बढ्दो प्रविधि स्टार्टअपहरूमा HR क्षेत्रहरूको संरचनामा अग्रणी व्यक्तित्व हुन्। द्रुत गतिमा संस्कृति भएका कम्पनीहरूमा दुई दशकको अनुभवका साथ, उनले iFood र AB InBev (Ambev) जस्ता दिग्गजहरूमा ठोस करियर निर्माण गरिन्। iFood मा, People - Tech प्रमुखको रूपमा, उनले चार वर्ष भन्दा कम समयमा प्रविधि टोलीको १५० बाट १,००० सम्म विस्तारको नेतृत्व गरिन्, मासिक अर्डरहरू १० मिलियनबाट ५ करोड पुगेको उछालसँग तालमेल मिलाउँदै। AB InBev मा, ग्लोबल HR निर्देशकको रूपमा, उनले समय भन्दा पहिले टोलीलाई तीन गुणा बढाइन्, People NPS लाई ६७०% ले बढाइन्, संलग्नता २१% ले बढाइन्, र कम्पनीको इतिहासमा सबैभन्दा कम स्तरमा प्रविधि कारोबार घटाइन्।
