Engasjement som forvandler: hvordan justere formål, kommunikasjon og ytelse

Ansattes engasjement har overgått statusen som en enkel indikator på organisasjonsklima og har blitt behandlet som en strategisk forskjell. For Alexandre Slivnik, en spesialist i fremragende service og visepresident i Brazilian Association of Training and Development (ABTD), krever inspirerende team mer enn motiverende kampanjer: det krever nåværende lederskap, tydelig kommunikasjon og en kultur som verdsetter formålet til hver fagperson.

“Et engasjert team er ikke født av tilfeldigheter Det er et resultat av et miljø der den ansatte føler at han hører hjemme, at stemmen hans betyr noe og at innsatsen hans har en reell innvirkning, sier han Slivnik. med mer enn 20 års erfaring innen lederskap og kundeglede, har eksperten jobbet med selskaper som søker å transformere ytelsen til teamene sine gjennom metoder inspirert av referanseorganisasjoner som Disney, Universal og Apple.

Gallup-data viser at team med høyt engasjement er 21% mer produktive og registrerer opptil 59% mindre omsetning.Denne direkte innvirkningen på operasjonell ytelse forsterker at engasjement ikke er eneansvaret for Human Resources-sektoren, men for all ledelse.For Slivnik, når ledere fungerer som agenter for inspirasjon og aktiv lytting, svarer teamet med mer samarbeid, kreativitet og lojalitet.

Blant pilarene for engasjement fremhever eksperten intern kommunikasjon som et avgjørende verktøy Ifølge ham skaper åpenhet i beslutninger, innretting av forventninger og åpen plass for forslag en atmosfære av tillit. “Folk engasjerer seg ikke når de ikke vet hvor selskapet skal Lederen trenger å omsette strategien til daglige handlinger og koble de kollektive målene til de enkelte målene”, forklarer han.

Et annet sentralt element, ifølge Slivnik, er konstant anerkjennelse Det handler ikke bare om utmerkelser og bonuser, men om hverdagspraksis som forsterker verdien av individuelle bidrag. “En enkel målrettet ros kan ha større gjennomslagskraft enn en bonus Den ansatte ønsker å vite at han er på rett vei, og det er opp til lederen å signalisere tydelig dette”, sier han.

I tillegg forsterker han at arbeidsmiljøet må være gunstig for utvikling Bedrifter som oppmuntrer til kontinuerlig læring, protagonisme og innovasjon har en tendens til å trene fagfolk mer forpliktet til resultater. “O engasjement er født når den ansatte forstår at det å vokse i bedriften også vokser som person Dette skjer bare der det er rom for ideer, for utveksling og for produktiv feil”

Slivnik advarer også om risikoen ved overfladiske engasjementsinitiativer, som engangshendelser eller motiverende taler koblet fra praksis For ham er sammenhengen mellom diskurs og lederholdning det som opprettholder tillit. “Det nytter ikke å si at den ansatte er viktig og ignorere forslagene hans. Engasjement krever sannhet, konsistens og reell tilstedeværelse i teamets daglige liv.”

I sine internasjonale fordypninger med brasilianske ledere bemerker han at beundrede selskaper over hele verden deler en felles egenskap: de setter den ansatte i sentrum av opplevelsen, akkurat som de gjør med klienten.“Logikken er enkel: hvis teamet er henrykt, klienten føler det. Og dette oversettes til resultater.”

For å bygge et genuint engasjementsmiljø, anbefaler Slivnik fem praksiser: å samkjøre forventningene tydelig, gjenkjenne prestasjoner ofte, stimulere til kontinuerlig læring, lytte oppmerksomt og kommunisere autentisk.“Det finnes ingen magisk formel.Det som eksisterer er konsistens.Når lederen inspirerer ved eksempel og tar vare på menneskelige relasjoner, vises resultatet i ytelsen til det spannede teamet, avslutter han.