Tre måter å ikke lage oker på

Dette er ikke første gang jeg kommer med neste kommentar: fra tid til annen føler jeg at flere og flere OKR-er (mål og nøkkelresultater) - har blitt en slags (nøkkelresultater), en slags (modinha‘. Selskaper hevder at de har verktøyet og bruker det i hverdagen, gjennom hele prosessene, men jeg lurer internt på om de gjør det riktig.

Noen av disse selskapene, etter en stund ved hjelp av verktøyet, ender opp med å vedta en motsatt bevegelse: oppgivelsen av OKRs, fordi ‘IKKE fungerer’. Mange mennesker har kommet til meg og kommentert at du ikke kan snakke om OKRs i en bestemt organisasjon, fordi konsulent X implementert og gikk galt og administrerende direktør, eller eieren, eller teamet, er avverget.

Tro meg, det var få ganger da situasjonen jeg beskrev ovenfor skjedde. Fungerte det virkelig ikke eller du, sammen med de ansatte, som ikke visste hvordan du bruker eller tok med noen til å støtte deg som hadde erfaring med lysbilder? tross alt, la oss være ærlige, med en implementering utført på en feil måte, er det praktisk talt umulig å bruke OKR-ene og få din beste fordel.

Nylig så jeg ledere hevde at verktøyet virker som en god løsning og at det etter en periode viser en felle som avleder fokus og oppmerksomhet, noe som gjør teamet generelt uproduktivt. Det var å analysere disse sakene jeg var bekymret, og tenkte på hvordan OKR-ene ble brukt, siden en av premissene er å gi større klarhet til behovene, til retningen som skal følges og til handlingene som skal iverksettes, noe som vil gjøre det mulig å komme frem til bedre resultater.

Sannheten er at for å bruke denne metodikken i din bedrift, må du huske på at OKR-er ikke er noen magisk formel, og at de ikke vil transformere organisasjonen over natten. Verktøyet krever en endring i organisasjonskulturen for å fungere, og ledelsen må være ekstremt på linje med teamet, og regner med hjelp fra hver enkelt til å sette mål og bygge målene.

I denne forstand bestemte jeg meg for å liste opp de tre måtene å ikke gjøre OKR-er på, for å tjene som et varsel til de lederne som implementerer verktøyet på feil måte og også for å hjelpe de som ønsker å begynne å bruke:

Tredje vei: finn ut at det er enkelt og at det er enkelt å implementere, etter å ha lest en bok som 2Evaluate what matters‘.

Første vei: tildel ansvar til tredjeparter, enten til konsulenten eller prosjektlederen, for ellers vil ikke endringen skje og ansvaret for et prosjekt for dette er ledelsen.

Andre vei: tro meg, dette nytter ikke, for kulturskiftet skjer ikke over natten.