Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, HR telah beralih daripada menjadi kawasan sokongan dan telah menyatukan dirinya sebagai hab strategik dalam beberapa syarikat yang telah memahami peranannya dalam perniagaan. Menjelang 2026, anjakan ini dijangka akan bertambah hebat, dengan pengurusan orang ramai mengambil peranan membuat keputusan dan memberi kesan secara langsung kepada keputusan korporat, dengan pemimpin semakin didorong oleh data, teknologi dan pandangan bersepadu terhadap prestasi manusia dan organisasi.
Transformasi yang sedang dijalankan boleh diringkaskan sebagai, tetapi tidak terhad kepada, bagaimana HR meletakkan dirinya dalam syarikat. Tumpuan bukan lagi semata-mata untuk menarik, membangun dan mengekalkan bakat, tetapi lebih kepada menambah baik sistem yang menjangka gelagat, menyesuaikan proses dan menghubungkan pengurusan sumber kepada objektif perniagaan. Kawasan itu mesti beralih daripada bertindak secara reaktif dan sebaliknya bertindak sebagai radar strategik, yang mampu meramalkan senario, mencadangkan penyelesaian dan mengukur kesan keputusan dalam masa nyata.
Teknologi sebagai enjin pendekatan baharu kepada pengurusan manusia.
Laporan "Masa Depan HR di Brazil," yang dihasilkan oleh Dell, menunjukkan bahawa lebih daripada 70% jabatan HR sudah mengautomasikan proses dan 89% berhasrat untuk mengautomasikannya dalam masa terdekat. Walau bagaimanapun, 25% syarikat masih tidak menggunakan perisian HR dan hanya 42% telah menggunakan AI dalam sebarang proses.
Ini hanya mungkin kerana teknologi telah membuka sempadan baharu untuk HR. Kecerdasan buatan, sebagai contoh, sudah digunakan sebagai rakan kongsi dalam pemilihan, analisis data, dan juga semakan prestasi, mengubah analisis yang sebelum ini subjektif kepada keputusan berasaskan bukti. Alat analitik orang juga semakin kuat, membolehkan pemimpin memahami perkara yang benar-benar memotivasi, mengekalkan dan membangunkan pasukan mereka, tanpa bergantung semata-mata pada gerak hati atau persepsi individu.
Teknologi dengan sensitiviti: keseimbangan yang mentakrifkan 2026
Satu lagi trend yang perlu diperkukuh ialah integrasi antara teknologi dan sensitiviti manusia. Menurut tinjauan Deloitte, 79% pemimpin HR percaya bahawa transformasi digital adalah penting untuk masa depan pengurusan orang. Walau bagaimanapun, teknologi sahaja tidak mencukupi; adalah perlu untuk memanusiakan proses. Dalam konteks ini, pemimpin yang menonjol pada tahun 2026 adalah mereka yang mampu menggunakan data untuk membimbing keputusan, tetapi tanpa meninggalkan perspektif yang tulen, dan dengan itu, HR strategik diperkukuh sebagai jambatan antara rasional dan emosi.
Model kerja
Model kerja juga memainkan peranan dalam persamaan ini. Format hibrid dan jauh telah disatukan sejak beberapa tahun kebelakangan ini sebagai model yang membolehkan fleksibiliti yang lebih besar. Menurut tinjauan Gartner 2023, kira-kira 75% daripada pemimpin perniagaan berhasrat untuk menggunakan kerja hibrid secara kekal dalam organisasi mereka, disebabkan peningkatan kepuasan pekerja dan pengurangan kos operasi.
Walaupun bilangan yang menggalakkan untuk kerja hibrid dan jauh, adalah penting untuk menyedari bahawa setiap model mempunyai kelebihan dan had, dan pilihan yang ideal bergantung pada masa dan keperluan strategik setiap syarikat. Walaupun format fleksibel membawa faedah yang ketara, kerja bersemuka masih menonjol sebagai salah satu model paling berkesan untuk kebanyakan perniagaan. Antara kelebihan utamanya ialah pembinaan perhubungan yang lebih pantas, galakan kerjasama spontan, pengukuhan budaya organisasi, dan pembelajaran dipercepatkan, terutamanya bagi golongan profesional pada permulaan kerjaya mereka.
Generasi Z dan tekanan untuk model pengurusan baharu.
Kedatangan Generasi Z dalam pasaran kerja juga mempercepatkan transformasi dalam syarikat. Lebih berhubung, bermaklumat dan menuntut dari segi tujuan dan kesejahteraan, profesional ini mencabar model kepimpinan dan pengurusan tradisional dan membawa jangkaan fleksibiliti dan permintaan untuk persekitaran yang inovatif dan teknologi. Menurut Laporan Trend Pengurusan Orang 2025, yang dibangunkan oleh Ekosistem GPTW dan Orang Hebat, Generasi Z dikenal pasti oleh 76% responden sebagai cabaran terbesar untuk pengurusan orang, jauh mendahului Baby Boomers (lahir antara 1945 dan 1964), dengan 8%.
Dari sudut pandangan saya, banyak syarikat telah hilang arah dalam perbahasan ini. Walaupun penting bagi pengurus untuk berkomunikasi dalam bahasa yang sama seperti pasukan mereka, saya tidak percaya jawapannya terletak pada membentuk organisasi secara eksklusif kepada apa yang Generasi Z katakan yang mereka inginkan. Terdapat golongan muda dengan profil, langkah dan cara bekerja yang sangat berbeza, dan peranan syarikat adalah untuk mempunyai (dan memberikan) kejelasan tentang ciri dan daya tarikan mereka, serta menyokong perkara ini secara konsisten.
Dan kejelasan ini, secara kebetulan, adalah sesuatu yang Generasi Z sendiri sangat menghargainya. Sama seperti di media sosial, di mana orang yang mengambil pendirian, menunjukkan keaslian, dan tidak takut untuk menyatakan pandangan mereka menonjol, walaupun ini tidak menggembirakan sebahagian daripada penonton, perkara yang sama berlaku dalam persekitaran korporat. Mereka yang berpendirian membina kepercayaan. Mereka yang hidup "di atas pagar," hanya mengikut trend dan mengelakkan pilihan sedar, kehilangan kekuatan, kaitan, dan keupayaan untuk menarik bakat yang betul. Apabila budaya itu telus, setiap individu boleh menilai sama ada persekitaran itu serasi dengan siapa mereka dan apa yang mereka cari, tanpa mengira generasi di mana mereka berada.
Budaya diukur, bukan hanya diisytiharkan.
Budaya organisasi pula tidak lagi menjadi wacana semata-mata dan menjadi boleh diukur. Alat untuk memantau iklim, penglibatan dan tingkah laku akan membolehkan pemimpin memahami dengan tepat keperluan sebenar pasukan mereka, mewujudkan persekitaran yang semakin kondusif untuk pembangunan manusia dan pertumbuhan pasukan.
Apa yang dahulunya bergantung pada persepsi subjektif kini disokong oleh data yang mendedahkan corak, cabaran dan peluang pertumbuhan. Disepadukan dengan platform yang menghubungkan tujuan, prestasi dan kesejahteraan, metrik ini menjadikan budaya lebih ketara dan boleh diambil tindakan. Oleh itu, daripada bertindak hanya untuk mengelakkan krisis, syarikat mula menggunakan maklumat yang layak untuk mengukuhkan ikatan, meningkatkan bakat, dan mempromosikan pengalaman kerja yang lebih koheren dan sihat.
Dalam senario perubahan pesat dan kekurangan bakat yang berkelayakan, peranan HR adalah untuk memastikan syarikat belajar dan menyesuaikan diri lebih cepat daripada pasaran. Ini memerlukan pemimpin yang mampu menguji, mengukur, memimpin, dan terus meningkatkan amalan mereka, sama seperti mana-mana kawasan strategik perniagaan yang lain. Jabatan Sumber Manusia yang menonjol pada tahun 2026 bukanlah jabatan yang menggunakan semua alatan baharu, tetapi jabatan yang tahu cara menggunakannya secara bijak, dalam perkhidmatan budaya bertenaga, manusiawi dan berprestasi tinggi.
Akhirnya, lonjakan terbesar kawasan itu terletak pada peralihan daripada menjadi pengantara kepada menjadi pemangkin: memacu inovasi, mengukuhkan budaya dan mewujudkan persekitaran di mana pertumbuhan individu dan pertumbuhan perniagaan berjalan seiring. Pada tahun 2026, profesional HR yang akan membuat perubahan adalah mereka yang memahami bahawa teknologi tidak menggantikan kepimpinan, tetapi sudah tentu meluaskan jangkauannya.
Graduan dalam bidang psikologi dari PUC-Campinas, dengan MBA dalam pengurusan projek dari FGV, Giovanna Gregori Pinto ialah pengasas People Leap dan tokoh terkemuka dalam penstrukturan bidang HR dalam syarikat permulaan teknologi yang semakin berkembang. Dengan pengalaman selama dua dekad dalam syarikat dengan budaya pantas, dia membina kerjaya yang mantap di syarikat gergasi seperti iFood dan AB InBev (Ambev). Di iFood, sebagai Ketua Orang - Teknologi, beliau mengetuai pengembangan pasukan teknologi daripada 150 kepada 1,000 orang dalam masa kurang daripada empat tahun, seiring dengan lonjakan daripada 10 kepada 50 juta pesanan bulanan. Di AB InBev, sebagai Pengarah HR Global, beliau menggandakan pasukan lebih awal daripada jadual, meningkatkan People NPS sebanyak 670%, meningkatkan penglibatan sebanyak 21% dan mengurangkan pusing ganti teknologi ke tahap terendah dalam sejarah syarikat.
