সাম্প্রতিক বছরগুলিতে, এইচআর একটি সহায়তা ক্ষেত্র থেকে এগিয়ে গেছে এবং ব্যবসায়ের ভূমিকা বুঝতে পেরেছে এমন কিছু কোম্পানির মধ্যে একটি কৌশলগত কেন্দ্র হিসাবে নিজেকে সংহত করেছে। ২০২৬ সালের মধ্যে, এই পরিবর্তন আরও তীব্র হবে বলে আশা করা হচ্ছে, যেখানে লোক ব্যবস্থাপনা সিদ্ধান্ত গ্রহণের ভূমিকা গ্রহণ করবে এবং কর্পোরেট ফলাফলের উপর সরাসরি প্রভাব ফেলবে, নেতারা ক্রমবর্ধমানভাবে ডেটা, প্রযুক্তি এবং মানব ও সাংগঠনিক কর্মক্ষমতার একটি সমন্বিত দৃষ্টিভঙ্গি দ্বারা পরিচালিত হবেন।
বর্তমানে চলমান রূপান্তরগুলিকে সংক্ষেপে বলা যেতে পারে, কিন্তু সীমাবদ্ধ নয়, কোম্পানির মধ্যে HR কীভাবে নিজেদের অবস্থান তৈরি করে। এখন আর কেবল প্রতিভা আকর্ষণ, বিকাশ এবং ধরে রাখার উপর জোর দেওয়া হচ্ছে না, বরং এমন সিস্টেম উন্নত করা হচ্ছে যা আচরণের পূর্বাভাস দেয়, প্রক্রিয়াগুলিকে সামঞ্জস্য করে এবং সম্পদ ব্যবস্থাপনাকে ব্যবসায়িক লক্ষ্যের সাথে সংযুক্ত করে। এই ক্ষেত্রটিকে প্রতিক্রিয়াশীলভাবে কাজ করা থেকে দূরে সরে যেতে হবে এবং পরিবর্তে একটি কৌশলগত রাডার হিসাবে কাজ করতে হবে, যা পরিস্থিতি পূর্বাভাস দিতে, সমাধান প্রস্তাব করতে এবং বাস্তব সময়ে সিদ্ধান্তের প্রভাব পরিমাপ করতে সক্ষম।
মানুষ ব্যবস্থাপনার নতুন পদ্ধতির ইঞ্জিন হিসেবে প্রযুক্তি।
ডেল কর্তৃক প্রযোজিত "ব্রাজিলে এইচআরের ভবিষ্যৎ" প্রতিবেদনটি ইঙ্গিত দেয় যে ৭০% এরও বেশি এইচআর বিভাগ ইতিমধ্যেই প্রক্রিয়াগুলি স্বয়ংক্রিয় করে এবং ৮৯% অদূর ভবিষ্যতে সেগুলি স্বয়ংক্রিয় করার ইচ্ছা পোষণ করে। তবে, ২৫% কোম্পানি এখনও এইচআর সফ্টওয়্যার ব্যবহার করে না এবং মাত্র ৪২% যেকোনো প্রক্রিয়ায় এআই গ্রহণ করেছে।
এটি কেবল তখনই সম্ভব কারণ প্রযুক্তি মানব সম্পদের জন্য নতুন সীমানা খুলে দিয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা ইতিমধ্যেই নির্বাচন, তথ্য বিশ্লেষণ এবং এমনকি কর্মক্ষমতা পর্যালোচনার ক্ষেত্রে অংশীদার হিসেবে ব্যবহৃত হচ্ছে, যা পূর্বে ব্যক্তিগত বিশ্লেষণগুলিকে প্রমাণ-ভিত্তিক সিদ্ধান্তে রূপান্তরিত করছে। জনগণের বিশ্লেষণ সরঞ্জামগুলিও শক্তি অর্জন করছে, যা নেতাদের বুঝতে সাহায্য করছে যে কী তাদের দলকে সত্যিকার অর্থে অনুপ্রাণিত করে, ধরে রাখে এবং বিকাশ করে, কেবল অন্তর্দৃষ্টি বা ব্যক্তিগত উপলব্ধির উপর নির্ভর না করে।
সংবেদনশীলতা সহ প্রযুক্তি: ভারসাম্য যা ২০২৬ কে সংজ্ঞায়িত করে
আরেকটি প্রবণতা যা দৃঢ় হওয়া উচিত তা হল প্রযুক্তি এবং মানুষের সংবেদনশীলতার মধ্যে একীকরণ। ডেলয়েটের একটি জরিপ অনুসারে, ৭৯% এইচআর নেতা বিশ্বাস করেন যে ভবিষ্যতের জনবল ব্যবস্থাপনার জন্য ডিজিটাল রূপান্তর অপরিহার্য। তবে, কেবল প্রযুক্তিই যথেষ্ট নয়; প্রক্রিয়াগুলিকে মানবিকীকরণ করা প্রয়োজন। এই প্রেক্ষাপটে, ২০২৬ সালে যেসব নেতা আলাদাভাবে দাঁড়াবেন তারা হলেন যারা সিদ্ধান্ত গ্রহণের জন্য ডেটা ব্যবহার করতে সক্ষম, কিন্তু প্রকৃত দৃষ্টিভঙ্গি ত্যাগ না করে, এবং এইভাবে, কৌশলগত এইচআর যুক্তিবাদী এবং আবেগগত মধ্যে একটি সেতু হিসাবে শক্তিশালী হয়।
কাজের মডেল
এই সমীকরণে কাজের মডেলগুলিও কার্যকর। সাম্প্রতিক বছরগুলিতে হাইব্রিড এবং রিমোট ফর্ম্যাটগুলি আরও নমনীয়তার জন্য মডেল হিসাবে একত্রিত হচ্ছে। ২০২৩ সালের গার্টনার জরিপ অনুসারে, প্রায় ৭৫% ব্যবসায়িক নেতারা তাদের প্রতিষ্ঠানে স্থায়ীভাবে হাইব্রিড কাজ গ্রহণ করতে চান, কারণ কর্মচারীদের সন্তুষ্টি বৃদ্ধি পেয়েছে এবং পরিচালন ব্যয় হ্রাস পেয়েছে।
হাইব্রিড এবং রিমোট ওয়ার্কের জন্য অনুকূল সংখ্যা থাকা সত্ত্বেও, এটি স্বীকার করা গুরুত্বপূর্ণ যে প্রতিটি মডেলের সুবিধা এবং সীমাবদ্ধতা রয়েছে এবং আদর্শ পছন্দ প্রতিটি কোম্পানির মুহূর্ত এবং কৌশলগত চাহিদার উপর নির্ভর করে। যদিও নমনীয় ফর্ম্যাটগুলি উল্লেখযোগ্য সুবিধা নিয়ে আসে, তবুও অনেক ব্যবসার জন্য ব্যক্তিগতভাবে কাজ করা সবচেয়ে কার্যকর মডেলগুলির মধ্যে একটি। এর প্রধান সুবিধাগুলির মধ্যে রয়েছে দ্রুত সম্পর্ক তৈরি, স্বতঃস্ফূর্ত সহযোগিতার উৎসাহ, সাংগঠনিক সংস্কৃতির শক্তিশালীকরণ এবং দ্রুত শেখা, বিশেষ করে তাদের ক্যারিয়ারের শুরুতে পেশাদারদের জন্য।
জেনারেশন জেড এবং নতুন ব্যবস্থাপনা মডেলের চাপ।
চাকরির বাজারে জেনারেশন জেডের আগমন কোম্পানিগুলিতে রূপান্তরকেও ত্বরান্বিত করছে। উদ্দেশ্য এবং কল্যাণের দিক থেকে আরও সংযুক্ত, অবহিত এবং দাবিদার, এই পেশাদাররা ঐতিহ্যবাহী নেতৃত্ব এবং ব্যবস্থাপনা মডেলগুলিকে চ্যালেঞ্জ করে এবং উদ্ভাবনী ও প্রযুক্তিগত পরিবেশের জন্য নমনীয়তা এবং চাহিদার প্রত্যাশা নিয়ে আসে। GPTW ইকোসিস্টেম এবং গ্রেট পিপল দ্বারা তৈরি 2025 পিপল ম্যানেজমেন্ট ট্রেন্ডস রিপোর্ট অনুসারে, 76% উত্তরদাতা জেনারেশন জেডকে জনবল ব্যবস্থাপনার জন্য সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ হিসাবে চিহ্নিত করেছেন, বেবি বুমারদের (1945 থেকে 1964 সালের মধ্যে জন্মগ্রহণকারী) তুলনায় অনেক এগিয়ে, 8%।
আমার দৃষ্টিকোণ থেকে, অনেক কোম্পানি এই বিতর্কে পথ হারিয়ে ফেলেছে। যদিও পরিচালকদের জন্য তাদের দলের মতো একই ভাষায় যোগাযোগ করা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, আমি বিশ্বাস করি না যে উত্তরটি কেবল জেনারেশন জেড যা চায় তার উপর ভিত্তি করে সংগঠনগুলিকে তৈরি করার মধ্যে রয়েছে। তরুণদের প্রোফাইল, গতি এবং কাজের পদ্ধতি খুব আলাদা, এবং কোম্পানির ভূমিকা হল তাদের বৈশিষ্ট্য এবং আবেদন সম্পর্কে স্পষ্টতা থাকা (এবং প্রদান করা) এবং ধারাবাহিকভাবে এটিকে সমর্থন করা।
আর এই স্পষ্টতা, ঘটনাক্রমে, জেনারেশন জেড নিজেই গভীরভাবে মূল্যবান বলে মনে করে। ঠিক যেমন সোশ্যাল মিডিয়ায়, যেখানে যারা অবস্থান নেয়, সত্যতা প্রদর্শন করে এবং তাদের দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করতে ভয় পায় না, এমনকি যদি এটি দর্শকদের একটি অংশকে অসন্তুষ্ট করে, কর্পোরেট পরিবেশেও একই ঘটনা ঘটে। যারা অবস্থান নেয় তারা আস্থা তৈরি করে। যারা "বেড়ার উপর" বাস করে, কেবল প্রবণতা অনুসরণ করে এবং সচেতন পছন্দ এড়িয়ে চলে, তারা শক্তি, প্রাসঙ্গিকতা এবং সঠিক প্রতিভা আকর্ষণ করার ক্ষমতা হারিয়ে ফেলে। যখন সংস্কৃতি স্বচ্ছ হয়, তখন প্রতিটি ব্যক্তি মূল্যায়ন করতে পারে যে সেই পরিবেশটি তাদের পরিচয় এবং তারা কী খুঁজছে তার সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ কিনা, তারা যে প্রজন্মেরই হোক না কেন।
সংস্কৃতি পরিমাপ করা হয়েছে, কেবল ঘোষিত নয়।
সাংগঠনিক সংস্কৃতি, ফলস্বরূপ, কেবল আলোচনার বিষয় নয় এবং পরিমাপযোগ্য হয়ে ওঠে। জলবায়ু, সম্পৃক্ততা এবং আচরণ পর্যবেক্ষণের সরঞ্জামগুলি নেতাদের তাদের দলের প্রকৃত চাহিদাগুলি সঠিকভাবে বুঝতে সাহায্য করবে, এমন পরিবেশ তৈরি করবে যা মানব উন্নয়ন এবং দলের বৃদ্ধির জন্য ক্রমবর্ধমানভাবে সহায়ক হবে।
একসময় যা ব্যক্তিগত উপলব্ধির উপর নির্ভরশীল ছিল তা এখন এমন তথ্য দ্বারা সমর্থিত যা নিদর্শন, চ্যালেঞ্জ এবং বৃদ্ধির সুযোগ প্রকাশ করে। উদ্দেশ্য, কর্মক্ষমতা এবং সুস্থতার সাথে সংযোগ স্থাপনকারী প্ল্যাটফর্মগুলির সাথে একীভূত হয়ে, এই মেট্রিক্সগুলি সংস্কৃতিকে আরও বাস্তব এবং কার্যকর করে তোলে। সুতরাং, কেবল সংকট এড়াতে কাজ করার পরিবর্তে, কোম্পানিগুলি বন্ধন শক্তিশালী করতে, প্রতিভা বৃদ্ধি করতে এবং আরও সুসংগত এবং স্বাস্থ্যকর কাজের অভিজ্ঞতা প্রচারের জন্য যোগ্য তথ্য ব্যবহার শুরু করে।
দ্রুত পরিবর্তন এবং যোগ্য প্রতিভার অভাবের এই পরিস্থিতিতে, এইচআর-এর ভূমিকা হল কোম্পানি যাতে বাজারের তুলনায় দ্রুত শিখতে এবং খাপ খাইয়ে নিতে পারে তা নিশ্চিত করা। এর জন্য এমন নেতাদের প্রয়োজন যারা ব্যবসার অন্যান্য কৌশলগত ক্ষেত্রের মতোই তাদের অনুশীলনগুলি পরীক্ষা, পরিমাপ, নেতৃত্ব এবং ক্রমাগত উন্নত করতে সক্ষম। ২০২৬ সালে যে এইচআর বিভাগটি আলাদাভাবে দাঁড়িয়ে আছে তা হল সমস্ত নতুন সরঞ্জাম গ্রহণকারী নয়, বরং এমন একটি বিভাগ যা একটি প্রাণবন্ত, মানবিক এবং উচ্চ-কার্যক্ষমতাসম্পন্ন সংস্কৃতির সেবায় বুদ্ধিমত্তার সাথে সেগুলি কীভাবে ব্যবহার করতে হয় তা জানে।
পরিশেষে, এই অঞ্চলের সবচেয়ে বড় অগ্রগতির মূল লক্ষ্য হলো মধ্যস্থতাকারী থেকে অনুঘটক হয়ে ওঠা: উদ্ভাবনকে এগিয়ে নেওয়া, সংস্কৃতিকে শক্তিশালী করা এবং এমন একটি পরিবেশ তৈরি করা যেখানে ব্যক্তিগত বৃদ্ধি এবং ব্যবসায়িক বৃদ্ধি একসাথে চলবে। ২০২৬ সালে, এইচআর পেশাদাররা যারা পার্থক্য আনবেন তারা হলেন তারা যারা বোঝেন যে প্রযুক্তি নেতৃত্বের বিকল্প নয়, তবে অবশ্যই এর পরিধি প্রসারিত করে।
PUC-Campinas থেকে মনোবিজ্ঞানে স্নাতক এবং FGV থেকে প্রকল্প ব্যবস্থাপনায় MBA ডিগ্রি অর্জনকারী Giovanna Gregori Pinto হলেন People Leap-এর প্রতিষ্ঠাতা এবং ক্রমবর্ধমান প্রযুক্তি স্টার্টআপগুলিতে HR ক্ষেত্র গঠনের একজন শীর্ষস্থানীয় ব্যক্তিত্ব। দ্রুতগতির সংস্কৃতি সম্পন্ন কোম্পানিগুলিতে দুই দশকের অভিজ্ঞতার সাথে, তিনি iFood এবং AB InBev (Ambev) এর মতো জায়ান্টদের সাথে একটি শক্তিশালী ক্যারিয়ার গড়ে তুলেছিলেন। iFood-এ, পিপল - টেক প্রধান হিসেবে, তিনি চার বছরেরও কম সময়ের মধ্যে প্রযুক্তি দলের সংখ্যা ১৫০ থেকে ১,০০০ জনে সম্প্রসারণের নেতৃত্ব দিয়েছিলেন, মাসিক অর্ডারের সংখ্যা ১০ মিলিয়ন থেকে ৫ কোটিতে উন্নীত হওয়ার সাথে তাল মিলিয়ে। AB InBev-এ, গ্লোবাল এইচআর ডিরেক্টর হিসেবে, তিনি নির্ধারিত সময়ের আগেই দলকে তিনগুণ বৃদ্ধি করেছিলেন, পিপল NPS ৬৭০% বৃদ্ধি করেছিলেন, ব্যস্ততা ২১% বৃদ্ধি করেছিলেন এবং প্রযুক্তি টার্নওভারকে কোম্পানির ইতিহাসের সর্বনিম্ন স্তরে নামিয়েছিলেন।
