V zadnjih letih se je kadrovska služba presegla zgolj kot podporno področje in se utrdila kot strateško središče znotraj nekaterih podjetij, ki so razumela svojo vlogo v poslovanju. Do leta 2026 naj bi se ta premik še okrepil, saj bo vodenje ljudi prevzelo vlogo odločanja in neposredno vplivalo na poslovne rezultate, vodje pa bodo vse bolj vodilni podatki, tehnologija in celosten pogled na človeško in organizacijsko uspešnost.

Trenutno potekajoče preobrazbe lahko povzamemo kot, vendar niso omejene na, kako se kadrovska služba pozicionira znotraj podjetja. Poudarek ni več zgolj na privabljanju, razvoju in ohranjanju talentov, temveč na izboljšanju sistemov, ki predvidevajo vedenje, prilagajajo procese in povezujejo upravljanje virov s poslovnimi cilji. Področje se mora odmakniti od reaktivnega delovanja in namesto tega delovati kot strateški radar, sposoben napovedovati scenarije, predlagati rešitve in meriti vpliv odločitev v realnem času.

Tehnologija kot gonilo novega pristopa k upravljanju ljudi.

Poročilo »Prihodnost kadrovske službe v Braziliji«, ki ga je pripravilo podjetje Dell, kaže, da več kot 70 % kadrovskih oddelkov že avtomatizira procese, 89 % pa jih namerava avtomatizirati v bližnji prihodnosti. Vendar pa 25 % podjetij še vedno ne uporablja programske opreme za kadrovsko službo, le 42 % pa jih je uvedlo umetno inteligenco v katerem koli procesu.

To je mogoče le zato, ker je tehnologija odprla nove meje za kadrovsko službo. Umetna inteligenca se na primer že uporablja kot partner pri izbiri, analizi podatkov in celo ocenah uspešnosti, s čimer se analize, ki so bile prej subjektivne, preoblikujejo v odločitve, ki temeljijo na dokazih. Orodja za analizo ljudi pridobivajo na veljavi in ​​vodjem omogočajo, da razumejo, kaj resnično motivira, ohranja in razvija njihove ekipe, ne da bi se pri tem zanašali zgolj na intuicijo ali individualno zaznavanje. 

Tehnologija z občutljivostjo: ravnovesje, ki opredeljuje leto 2026

Drug trend, ki bi se moral utrditi, je integracija med tehnologijo in človeško občutljivostjo. Glede na raziskavo Deloitte 79 % vodij kadrovskih služb meni, da je digitalna transformacija bistvena za prihodnost upravljanja ljudi. Vendar pa sama tehnologija ni dovolj; treba je humanizirati procese. V tem kontekstu bodo leta 2026 izstopali vodje, ki bodo sposobni uporabljati podatke za vodenje odločitev, ne da bi pri tem opustili pristno perspektivo, s čimer se bo strateški HR okrepil kot most med racionalnim in čustvenim.

Delovni modeli 

V tej enačbi igrajo vlogo tudi delovni modeli. Hibridni in oddaljeni formati se v zadnjih letih utrjujejo kot modeli, ki omogočajo večjo prilagodljivost. Glede na raziskavo Gartner iz leta 2023 namerava približno 75 % poslovnih vodij trajno uvesti hibridno delo v svojih organizacijah zaradi večjega zadovoljstva zaposlenih in nižjih obratovalnih stroškov. 

Kljub ugodnim številkam za hibridno in oddaljeno delo je pomembno vedeti, da ima vsak model prednosti in omejitve, idealna izbira pa je odvisna od trenutka in strateških potreb posameznega podjetja. Čeprav fleksibilne oblike prinašajo znatne koristi, delo v živo še vedno izstopa kot eden najučinkovitejših modelov za številna podjetja. Med njegovimi glavnimi prednostmi so hitrejše vzpostavljanje odnosov, spodbujanje spontanega sodelovanja, krepitev organizacijske kulture in pospešeno učenje, zlasti za strokovnjake na začetku kariere.

Generacija Z in pritisk na nove modele upravljanja.

Prihod generacije Z na trg dela pospešuje tudi preobrazbe v podjetjih. Ti strokovnjaki so bolj povezani, obveščeni in zahtevni glede namena in dobrega počutja, zato izzivajo tradicionalne modele vodenja in upravljanja ter prinašajo pričakovanja o fleksibilnosti in zahteve po inovativnih in tehnoloških okoljih. Glede na poročilo o trendih v upravljanju ljudi za leto 2025, ki sta ga pripravila ekosistem GPTW in organizacija Great People, je generacijo Z 76 % anketirancev opredelilo kot največji izziv za upravljanje ljudi, daleč pred generacijo baby boomerjev (rojenih med letoma 1945 in 1964), ki jih je bilo 8 %. 

Z mojega vidika se je veliko podjetij v tej razpravi izgubilo. Čeprav je za menedžerje ključnega pomena, da komunicirajo v istem jeziku kot njihove ekipe, ne verjamem, da je odgovor v tem, da organizacije oblikujemo izključno po načelih generacije Z. Obstajajo mladi ljudje z zelo različnimi profili, tempom in načini dela, vloga podjetja pa je, da ima (in zagotavlja) jasnost glede njihovih značilnosti in privlačnosti ter da to dosledno podpira. 

In mimogrede, to jasnost generacija Z globoko ceni. Tako kot na družbenih omrežjih, kjer izstopajo ljudje, ki zavzamejo stališče, izkazujejo pristnost in se ne bojijo izraziti svojih stališč, četudi to ni všeč delu občinstva, se enako dogaja tudi v korporativnem okolju. Tisti, ki zavzamejo stališče, gradijo zaupanje. Tisti, ki živijo »na ograji«, zgolj sledijo trendom in se izogibajo zavestnim odločitvam, izgubljajo moč, relevantnost in sposobnost privabljanja pravih talentov. Ko je kultura pregledna, lahko vsak posameznik oceni, ali je to okolje združljivo s tem, kdo je in kaj išče, ne glede na generacijo, ki ji pripada.

Kultura merjena, ne le deklarirana.

Organizacijska kultura pa preneha biti zgolj diskurz in postane merljiva. Orodja za spremljanje klime, angažiranosti in vedenja bodo vodjem omogočila natančno razumevanje dejanskih potreb svojih ekip, s čimer bodo ustvarila okolja, ki bodo vse bolj ugodna za človeški razvoj in rast ekip.

Kar je bilo nekoč odvisno od subjektivnih zaznav, zdaj podpirajo podatki, ki razkrivajo vzorce, izzive in priložnosti za rast. V povezavi s platformami, ki povezujejo namen, uspešnost in dobro počutje, te metrike kulturo naredijo bolj oprijemljivo in uporabno. Tako podjetja namesto ukrepanja le za preprečevanje kriz začenjajo uporabljati kvalificirane informacije za krepitev vezi, izboljšanje talentov in spodbujanje bolj skladnih in zdravih delovnih izkušenj.

V okolju hitrih sprememb in pomanjkanja usposobljenih talentov je vloga kadrovske službe zagotoviti, da se podjetje uči in prilagaja hitreje kot trg. To zahteva vodje, ki so sposobni preizkušati, meriti, voditi in nenehno izboljševati svoje prakse, tako kot na katerem koli drugem strateškem področju poslovanja. Kadrovska služba, ki bo leta 2026 izstopala, ne bo tista, ki bo sprejela vsa nova orodja, temveč tista, ki jih bo znala inteligentno uporabljati v službi živahne, človeške in visoko učinkovite kulture.

Konec koncev je največji preskok na tem področju v prehodu iz vloge mediatorja v vlogo katalizatorja: spodbujanje inovacij, krepitev kulture in ustvarjanje okolja, kjer individualna rast in rast podjetja gresta z roko v roki. Leta 2026 bodo strokovnjaki za človeške vire, ki bodo naredili spremembo, tisti, ki razumejo, da tehnologija ne nadomešča vodenja, ampak zagotovo širi njegov doseg.

Giovanna Gregori Pinto, diplomantka psihologije na PUC-Campinas in magistrica poslovne administracije iz projektnega vodenja na FGV, je ustanoviteljica podjetja People Leap in vodilna osebnost pri strukturiranju področij HR v rastočih tehnoloških zagonskih podjetjih. Z dvema desetletjema izkušenj v podjetjih z dinamično kulturo si je zgradila trdno kariero pri velikanih, kot sta iFood in AB InBev (Ambev). Pri iFood je kot vodja kadrovske službe – tehnologija vodila širitev tehnološke ekipe s 150 na 1000 ljudi v manj kot štirih letih, s čimer je sledila skoku z 10 na 50 milijonov mesečnih naročil. Pri AB InBev je kot globalna direktorica kadrovske službe potrojila ekipo pred rokom, povečala NPS ljudi za 670 %, povečala angažiranost za 21 % in zmanjšala fluktuacijo tehnoloških delavcev na najnižjo raven v zgodovini podjetja.