Pēdējos gados personāla vadība (HR) ir pāraugusi no atbalsta jomas un nostiprinājusies kā stratēģisks centrs dažos uzņēmumos, kas ir izpratuši tās lomu biznesā. Paredzams, ka līdz 2026. gadam šī pāreja pastiprināsies, personāla vadībai uzņemoties lēmumu pieņemšanas lomu un tieši ietekmējot uzņēmuma rezultātus, vadītājiem arvien vairāk vadoties pēc datiem, tehnoloģijām un integrēta skatījuma uz cilvēku un organizācijas sniegumu.
Pašlaik notiekošās pārmaiņas var apkopot šādi, bet ne tikai, kā personāla vadība pozicionē sevi uzņēmumā. Uzmanība vairs nav tikai talantu piesaistīšanai, attīstīšanai un noturēšanai, bet gan tādu sistēmu uzlabošanai, kas paredz uzvedību, pielāgo procesus un saista resursu pārvaldību ar biznesa mērķiem. Šai jomai ir jāatsakās no reaktīvas rīcības un tā vietā jādarbojas kā stratēģiskam radaram, kas spēj paredzēt scenārijus, piedāvāt risinājumus un reāllaikā izmērīt lēmumu ietekmi.
Tehnoloģija kā jaunas pieejas cilvēkresursu vadībā dzinējspēks.
Dell ziņojumā “Personāla vadības nākotne Brazīlijā” norādīts, ka vairāk nekā 70 % personāla vadības nodaļu jau automatizē procesus un 89 % plāno tos automatizēt tuvākajā nākotnē. Tomēr 25 % uzņēmumu joprojām neizmanto personāla vadības programmatūru un tikai 42 % ir ieviesuši mākslīgo intelektu kādā procesā.
Tas ir iespējams tikai tāpēc, ka tehnoloģijas ir pavērušas jaunas robežas personāla vadības jomā. Piemēram, mākslīgais intelekts jau tiek izmantots kā partneris atlasē, datu analīzē un pat snieguma novērtēšanā, pārveidojot iepriekš subjektīvas analīzes par uz pierādījumiem balstītiem lēmumiem. Arī personāla analīzes rīki kļūst arvien spēcīgāki, ļaujot vadītājiem saprast, kas patiesi motivē, notur un attīsta viņu komandas, nepaļaujoties tikai uz intuīciju vai individuālu uztveri.
Tehnoloģija ar jutīgumu: līdzsvars, kas nosaka 2026. gadu
Vēl viena tendence, kurai vajadzētu nostiprināties, ir tehnoloģiju un cilvēciskās jūtības integrācija. Saskaņā ar Deloitte aptauju 79% personāla vadītāju uzskata, ka digitālā transformācija ir būtiska personāla vadības nākotnei. Tomēr ar tehnoloģijām vien nepietiek; ir nepieciešams humanizēt procesus. Šajā kontekstā 2026. gadā izcelsies tie vadītāji, kas spēs izmantot datus lēmumu pieņemšanai, vienlaikus neatstājot no patiesas perspektīvas, un tādējādi stratēģiskā personāla vadība tiek stiprināta kā tilts starp racionālo un emocionālo.
Darba modeļi
Šajā vienādojumā ir iesaistīti arī darba modeļi. Hibrīda un attālinātā darba formāti pēdējos gados ir konsolidējušies kā modeļi, kas nodrošina lielāku elastību. Saskaņā ar 2023. gada Gartner aptauju aptuveni 75 % uzņēmumu vadītāju plāno pastāvīgi ieviest hibrīddarbu savās organizācijās, pateicoties lielākai darbinieku apmierinātībai un samazinātām darbības izmaksām.
Neskatoties uz labvēlīgajiem rādītājiem hibrīddarbam un attālinātajam darbam, ir svarīgi atzīt, ka katram modelim ir savas priekšrocības un ierobežojumi, un ideālā izvēle ir atkarīga no konkrētā brīža un katra uzņēmuma stratēģiskajām vajadzībām. Lai gan elastīgi formāti sniedz ievērojamas priekšrocības, klātienes darbs joprojām izceļas kā viens no visefektīvākajiem modeļiem daudziem uzņēmumiem. Starp tā galvenajām priekšrocībām ir ātrāka attiecību veidošana, spontānas sadarbības veicināšana, organizācijas kultūras stiprināšana un paātrināta mācīšanās, īpaši profesionāļiem karjeras sākumā.
Z paaudze un spiediens uz jauniem vadības modeļiem.
Z paaudzes ienākšana darba tirgū paātrina arī uzņēmumu pārmaiņas. Šie speciālisti, kas ir vairāk saistīti, informēti un prasīgi mērķa un labsajūtas ziņā, izaicina tradicionālos vadības un menedžmenta modeļus un rada elastības gaidas un pieprasījumu pēc inovatīvas un tehnoloģiskas vides. Saskaņā ar GPTW Ecosystem un Great People izstrādāto 2025. gada ziņojumu par personāla vadības tendencēm 76 % respondentu norādīja Z paaudzi kā lielāko izaicinājumu personāla vadībā, ievērojami apsteidzot Baby Boomers paaudzi (dzimuši laikā no 1945. līdz 1964. gadam) ar 8 % šādu viedokli.
Manuprāt, daudzi uzņēmumi šajās debatēs ir apmaldījušies. Lai gan ir ļoti svarīgi, lai vadītāji sazinātos vienā valodā ar savām komandām, es neuzskatu, ka atbilde slēpjas organizāciju veidošanā tikai atbilstoši Z paaudzes vēlmēm. Ir jaunieši ar ļoti atšķirīgiem profiliem, tempiem un darba metodēm, un uzņēmuma loma ir skaidri saprast (un sniegt) viņu īpašības un pievilcību, kā arī pastāvīgi to atbalstīt.
Un šī skaidrība, starp citu, ir kaut kas tāds, ko dziļi vērtē pati Z paaudze. Tāpat kā sociālajos medijos, kur izceļas cilvēki, kuri ieņem savu nostāju, demonstrē autentiskumu un nebaidās paust savu viedokli, pat ja tas nepatīk daļai auditorijas, tas pats notiek arī korporatīvajā vidē. Tie, kas ieņem savu nostāju, veido uzticību. Tie, kas dzīvo "uz žoga", vienkārši sekojot tendencēm un izvairoties no apzinātas izvēles, zaudē spēku, atbilstību un spēju piesaistīt īstos talantus. Kad kultūra ir caurspīdīga, katrs indivīds var novērtēt, vai šī vide ir saderīga ar to, kas viņš ir un ko viņš meklē, neatkarīgi no paaudzes, kurai viņš pieder.
Kultūra tiek mērīta, ne tikai deklarēta.
Savukārt organizācijas kultūra vairs nav tikai diskurss un kļūst izmērāma. Klimata, iesaistes un uzvedības uzraudzības rīki ļaus vadītājiem precīzi izprast savu komandu patiesās vajadzības, radot vidi, kas arvien vairāk veicina cilvēku attīstību un komandas izaugsmi.
Tas, kas kādreiz bija atkarīgs no subjektīvām uztverēm, tagad tiek atbalstīts ar datiem, kas atklāj modeļus, izaicinājumus un izaugsmes iespējas. Integrēti ar platformām, kas savieno mērķi, sniegumu un labsajūtu, šie rādītāji padara kultūru taustāmāku un praktiski izmantojamāku. Tādējādi uzņēmumi, nevis rīkojas tikai, lai izvairītos no krīzēm, bet gan sāk izmantot kvalificētu informāciju, lai stiprinātu saites, uzlabotu talantus un veicinātu saskaņotāku un veselīgāku darba pieredzi.
Strauju pārmaiņu un kvalificētu talantu trūkuma scenārijā personāla vadības loma ir nodrošināt, lai uzņēmums mācītos un pielāgotos ātrāk nekā tirgus. Tas prasa līderus, kas spēj testēt, mērīt, vadīt un nepārtraukti uzlabot savu praksi, tāpat kā jebkurā citā uzņēmuma stratēģiskajā jomā. 2026. gadā personāla vadības nodaļa neizceļas ar to, kas pieņem visus jaunos rīkus, bet gan ar to, kas zina, kā tos saprātīgi izmantot, lai kalpotu dinamiskai, cilvēcīgai un augstas veiktspējas kultūrai.
Galu galā lielākais solis uz priekšu šajā jomā ir pāreja no starpnieka lomas uz katalizatora lomu: inovāciju veicināšana, kultūras stiprināšana un tādas vides radīšana, kurā individuālā izaugsme un uzņēmējdarbības izaugsme iet roku rokā. 2026. gadā pārmaiņas radīs tie personāla vadības speciālisti, kas sapratīs, ka tehnoloģijas neaizstāj vadību, bet noteikti paplašina tās ietekmi.
Džovanna Gregori Pinto, kura ieguvusi psiholoģijas grādu PUC-Campinas un MBA grādu projektu vadībā no FGV, ir uzņēmuma People Leap dibinātāja un vadošā persona HR jomu strukturēšanā augošos tehnoloģiju jaunuzņēmumos. Ar divu desmitgažu pieredzi uzņēmumos ar strauji mainīgu kultūru viņa ir izveidojusi stabilu karjeru tādos gigantos kā iFood un AB InBev (Ambev). iFood kā personāla vadītāja – tehnoloģiju nodaļas vadītāja viņa vadīja tehnoloģiju komandas paplašināšanu no 150 līdz 1000 cilvēkiem mazāk nekā četru gadu laikā, neatpaliekot no 10 līdz 50 miljoniem ikmēneša pasūtījumu pieauguma. AB InBev kā globālā personāla direktore viņa trīskāršoja komandu pirms grafika, palielināja People NPS par 670%, palielināja iesaisti par 21% un samazināja tehnoloģiju darbinieku mainību līdz zemākajam līmenim uzņēmuma vēsturē.
