HR 2026 m. susies algoritmą su žmogaus jautrumu

Pastaraisiais metais HR nustojo būti paramos sritis konsoliduoti save kaip strategijos centras kai kurių įmonių, kurios suprato savo vaidmenį versle. į 2026, šis pokytis turi intensyvėti ir žmonių valdymas pradeda užimti sprendimo vaidmenį ir tiesioginį poveikį įmonių rezultatus, su lyderiais vis labiau vadovaujasi duomenimis, technologijomis ir integruotu požiūriu į žmogaus ir organizacijos veiklos rezultatus.

Vykdomos transformacijos apibendrinamos, bet neapsiribojant tuo, kaip HR pozicionuoja save įmonėje Pagrindinis dėmesys skiriamas ne tik pritraukti, ugdyti ir išlaikyti talentus, bet ir tobulinti sistemas, kurios numato elgesį, koreguoja procesus ir susieja išteklių valdymą su verslo tikslu. sritis turi nustoti veikti reaktyviu būdu, kad veiktų kaip strateginis radaras, galintis numatyti scenarijus, siūlyti sprendimus ir išmatuoti sprendimų poveikį realiuoju laiku.

Technologijos kaip naujos žmonių vadybos variklis

Ataskaita “O futuro do RH no Brasil”, pagaminta Dell, nurodo, kad daugiau nei 70% HR jau automatizuoja procesus ir 89% ketina automatizuoti per artimiausią ateitį. tačiau 25% įmonių vis dar seka nenaudojant HR programinės įrangos ir tik 42% tam tikru procesu priėmė AI.

Tai įmanoma tik todėl, kad technologijos atvėrė naujas ribas HR Pavyzdžiui, dirbtinis intelektas jau buvo naudojamas kaip partneris atrenkant, skaitant duomenis ir net performanso pokalbiuose, transformuojant analizes, kurios anksčiau buvo subjektyvios, į įrodymais pagrįstus sprendimus. žmonių analizės įrankiai taip pat įgyja jėgų, leidžiant lyderiams suprasti, kas iš tikrųjų motyvuoja, išlaiko ir ugdo savo komandas, nesiremiant tik intuicija ar individualiu suvokimu. 

Jautri technologija: balansas, apibrėžiantis 2026 m

Kitas judėjimas, kurį būtina įtvirtinti, yra technologijų ir žmogaus jautrumo integracija Remiantis Deloitte apklausa, 79% žmogiškųjų išteklių vadovų mano, kad skaitmeninė transformacija yra būtina žmonių valdymo ateičiai Tačiau vien technologijų nepakanka, nes būtina humanizuoti procesus Šiame kontekste lyderiai, kurie išsiskiria 2026 m., bus tie, kurie galės naudoti duomenis, kad galėtų vadovautis sprendimais, tačiau neatsisakydami tikros išvaizdos, ir taip strateginis HR stiprėja kaip tiltas tarp racionalaus ir emocinio.

Darbiniai modeliai 

Hibridinis ir nuotolinis formatai buvo konsoliduoti pastaraisiais metais kaip modeliai, kurie leidžia didesnį lankstumą. pagal Gartner atliktą apklausą 2023 metais, apie 75% verslo lyderiai ketina priimti hibridinį darbą nuolat savo organizacijose, dėl padidėjusio darbuotojų pasitenkinimo ir sumažėjusių veiklos sąnaudų. 

Nepaisant palankių skaičių hibridiniams ir nuotoliniams, svarbu pripažinti, kad kiekvienas modelis turi privalumų ir apribojimų ir kad idealus pasirinkimas priklauso nuo kiekvienos įmonės laiko ir strateginių poreikių Nors lankstūs formatai duoda atitinkamą naudą, darbas akis į akį vis dar išsiskiria kaip vienas efektyviausių modelių daugeliui verslų Tarp pagrindinių jo garantijų yra greitesnis obligacijų kūrimas, stimulas spontaniškam bendradarbiavimui, organizacinės kultūros stiprinimas ir mokymosi pagreitis, ypač profesionalams karjeros pradžioje.

Z karta ir spaudimas naujiems valdymo modeliams

Z kartos atėjimas į darbo rinką taip pat spartino transformacijas įmonėse Labiau susiję, informuoti ir reiklūs dėl tikslo ir gerovės, šie specialistai meta iššūkį tradiciniams lyderystės ir valdymo modeliams bei kelia lūkesčius dėl lankstumo ir reikalavimų naujoviškoms ir technologinėms aplinkoms. Remiantis žmonių valdymo tendencijų ataskaita 2025 m., kurią sukūrė ekosistema GPTW ir didieji žmonės, Z kartą nurodė 76% respondentų kaip didžiausią iššūkį žmonių valdymui, gerokai lenkiantį Baby Boomers (gimęs tarp 1945 ir 1964 m.), su 8%. 

Mano požiūriu, šiose diskusijose buvo prarasta daug įmonių Nors labai svarbu, kad vadovai bendrautų ta pačia kalba kaip ir jų komandos, nemanau, kad būdas yra formuoti organizacijas išskirtinai tik tai, ko nori Z karta. yra jaunų žmonių, kurių profiliai, ritmai ir darbo būdai labai skiriasi, o įmonės vaidmuo yra turėti (ir suteikti) aiškumo apie jos savybes ir patrauklumą ir nuosekliai tai palaikyti. 

Ir šis aiškumas, tiesą sakant, yra tai, ką giliai vertina pati Z karta Lygiai taip pat kaip socialiniuose tinkluose, kur pozicijas užimantys žmonės išsiskiria, demonstruoja autentiškumą ir nebijo atskleisti savo požiūrio taškų, net jei tai nepatinka daliai auditorijos, korporacinėje aplinkoje vyksta taip pat Kas pozicijos stiprina pasitikėjimą Jau kas gyvena “em ant sienos”, tik sekdamas tendencijas ir vengdamas sąmoningų pasirinkimų, praranda jėgą, aktualumą ir gebėjimą pritraukti tinkamus talentus Kai kultūra yra skaidri, kiekvienas individas gali įvertinti, ar ta aplinka suderinama su tuo, kas jie yra ir ko ieško, nepriklausomai nuo kartos, kuriai jie priklauso.

Kultūra matuojama, o ne tik deklaruojama

Organizacinė kultūra savo ruožtu nustoja būti diskursu ir dabar yra matuojama Klimato, įsitraukimo ir elgesio stebėjimo įrankiai leis lyderiams tiksliai suprasti tikruosius savo komandų poreikius, sukuriant aplinką, vis palankesnę žmogaus vystymuisi ir komandos evoliucijai.

Tai, kas anksčiau priklausė nuo subjektyvaus suvokimo, dabar patvirtina duomenys, atskleidžiantys modelius, iššūkius ir augimo galimybes. Integruota su platformomis, jungiančiomis tikslą, našumą ir gerovę, šie rodikliai daro kultūrą labiau apčiuopiamą ir veiksmingesnę. taigi, užuot veikusios tik siekdamos išvengti krizių, įmonės naudoja kvalifikuotą informaciją, kad sustiprintų ryšius, padidintų talentus ir skatintų nuoseklesnę ir sveikesnę darbo patirtį.

Sparčių pokyčių ir kvalifikuotų talentų trūkumo scenarijuje žmogiškųjų išteklių vaidmuo yra užtikrinti, kad įmonė išmoktų ir prisitaikytų greičiau nei rinka Tam reikia lyderių, galinčių išbandyti, matuoti, vadovauti ir nuolat tobulinti savo praktiką, kaip ir bet kuri kita strateginė verslo sritis. HR, kuris išsiskiria 2026 m., yra ne tas, kuris priima visas naujas priemones, bet tai, kas žino, kaip jas protingai naudoti, tarnaujant gyvai, žmogiškai ir aukšto našumo kultūrai.

Galiausiai, didelis šuolis šioje srityje yra nustoti būti tarpininku, kad taptų katalizatoriumi: skatinti naujoves, stiprinti kultūrą ir kurti aplinką, kurioje individualus augimas ir verslo augimas eina koja kojon.2026 m. HR, kuris turės įtakos, bus tas, kuris supranta, kad technologijos nepakeičia lyderystės, bet tikrai išplečia jos pasiekiamumą.

Baigusi psichologijos studijas PUC-Campinas, su MBA projektų valdymo srityje iš FGV, Giovanna Gregori Pinto yra žmonių šuolio įkūrėja ir nuoroda struktūrizuojant žmogiškųjų išteklių sritis augančiose technologijų startuoliuose, turėdama dviejų dešimtmečių patirtį pagreitintos kultūros įmonėse, ji sukūrė tvirtą trajektoriją milžinuose, tokiuose kaip iFood ir AB InBev (Ambev). iFood, kaip People & Tech startuolių vadovė, ji vadovavo technologijų komandos plėtrai nuo 150 iki 1000 žmonių per mažiau nei ketverius metus, po šuolio nuo 10 žmonių iki 300 iki ABT10 iki įmonės.