Pastaraisiais metais žmogiškieji ištekliai kai kuriose įmonėse, supratusiuose jų vaidmenį versle, tapo ne tik pagalbine sritimi, bet ir strateginiu centru. Tikimasi, kad iki 2026 m. šis pokytis sustiprės, kai personalo valdymas imsis sprendimų priėmimo vaidmens ir tiesiogiai veiks įmonės rezultatus, o vadovai vis labiau vadovausis duomenimis, technologijomis ir integruotu požiūriu į žmonių ir organizacijos veiklą.
Šiuo metu vykstančias transformacijas galima apibendrinti taip, bet neapsiribojant, kaip žmogiškųjų išteklių skyrius pozicionuoja save įmonėje. Dėmesys nebėra vien talentų pritraukimas, ugdymas ir išlaikymas, bet ir sistemų, kurios numato elgesį, koreguoja procesus ir susieja išteklių valdymą su verslo tikslais, tobulinimas. Ši sritis turi nustoti veikti reaktyviai ir veikti kaip strateginis radaras, gebantis numatyti scenarijus, siūlyti sprendimus ir realiuoju laiku matuoti sprendimų poveikį.
Technologijos kaip naujo požiūrio į žmonių valdymą variklis.
„Dell“ parengtoje ataskaitoje „Žmogiškųjų išteklių ateitis Brazilijoje“ nurodoma, kad daugiau nei 70 % žmogiškųjų išteklių skyrių jau automatizuoja procesus, o 89 % ketina juos automatizuoti artimiausiu metu. Tačiau 25 % įmonių vis dar nenaudoja žmogiškųjų išteklių programinės įrangos ir tik 42 % yra įdiegusios dirbtinį intelektą kuriame nors procese.
Tai įmanoma tik todėl, kad technologijos atvėrė naujas žmogiškųjų išteklių valdymo galimybes. Pavyzdžiui, dirbtinis intelektas jau naudojamas kaip partneris atrankoje, duomenų analizėje ir net veiklos vertinimuose, transformuodamas anksčiau subjektyvią analizę į įrodymais pagrįstus sprendimus. Žmonių analizės įrankiai taip pat tampa vis populiaresni, leisdami vadovams suprasti, kas iš tikrųjų motyvuoja, išlaiko ir ugdo jų komandas, nesiremiant vien intuicija ar individualiu suvokimu.
Jautrios technologijos: pusiausvyra, apibrėžianti 2026 m.
Kita tendencija, kuri turėtų įsitvirtinti, yra technologijų ir žmogiškojo jautrumo integracija. Remiantis „Deloitte“ apklausa, 79 % žmogiškųjų išteklių vadovų mano, kad skaitmeninė transformacija yra būtina žmonių valdymo ateičiai. Tačiau vien technologijų nepakanka; būtina humanizuoti procesus. Šiame kontekste 2026 m. išsiskiria tie lyderiai, kurie geba remtis duomenimis priimdami sprendimus, tačiau neatsisakydami tikrosios perspektyvos, todėl strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas sustiprinamas kaip tiltas tarp racionalaus ir emocinio mąstymo.
Darbo modeliai
Šioje lygtyje taip pat svarbūs darbo modeliai. Hibridiniai ir nuotoliniai formatai pastaraisiais metais konsoliduojasi kaip modeliai, suteikiantys didesnį lankstumą. Remiantis 2023 m. „Gartner“ apklausa, maždaug 75 % verslo lyderių ketina visam laikui įdiegti hibridinį darbą savo organizacijose dėl padidėjusio darbuotojų pasitenkinimo ir sumažėjusių veiklos sąnaudų.
Nepaisant palankių skaičių hibridiniam ir nuotoliniam darbui, svarbu pripažinti, kad kiekvienas modelis turi privalumų ir apribojimų, o idealus pasirinkimas priklauso nuo kiekvienos įmonės momento ir strateginių poreikių. Nors lankstūs formatai suteikia didelę naudą, darbas gyvai vis dar išsiskiria kaip vienas efektyviausių modelių daugeliui įmonių. Tarp pagrindinių jo privalumų yra greitesnis santykių kūrimas, spontaniško bendradarbiavimo skatinimas, organizacinės kultūros stiprinimas ir pagreitintas mokymasis, ypač specialistams, pradedantiems savo karjerą.
Z karta ir spaudimas naujiems valdymo modeliams.
Z kartos atėjimas į darbo rinką taip pat spartina įmonių transformaciją. Labiau susiję, informuoti ir reiklūs tikslo bei gerovės požiūriu, šie specialistai meta iššūkį tradiciniams vadovavimo ir valdymo modeliams ir kelia lankstumo lūkesčius bei reikalavimus inovatyviai ir technologinei aplinkai. Remiantis 2025 m. GPTW ekosistemos ir „Great People“ parengta personalo valdymo tendencijų ataskaita, 76 % respondentų Z kartą įvardijo kaip didžiausią personalo valdymo iššūkį, gerokai aplenkdami „kūdikių bumo“ kartą (gimusius 1945–1964 m.) – 8 %.
Mano požiūriu, daugelis įmonių šioje diskusijoje pasimetė. Nors vadovams labai svarbu bendrauti ta pačia kalba kaip ir jų komandos, nemanau, kad atsakymas slypi organizacijų formavime išskirtinai pagal tai, ko nori Z karta. Yra jaunų žmonių, turinčių labai skirtingą profilį, tempą ir darbo metodus, o įmonės vaidmuo yra aiškiai suprasti jų savybes ir patrauklumą bei nuolat tai remti.
Beje, šį aiškumą labai vertina pati Z karta. Kaip ir socialiniuose tinkluose, kur išsiskiria žmonės, kurie imasi savo pozicijos, demonstruoja autentiškumą ir nebijo išsakyti savo požiūrio, net jei tai nepatinka daliai auditorijos, tas pats nutinka ir verslo aplinkoje. Tie, kurie imasi savo pozicijos, kuria pasitikėjimą. Tie, kurie gyvena „ant tvoros“, tiesiog seka tendencijas ir vengia sąmoningų pasirinkimų, praranda jėgą, aktualumą ir gebėjimą pritraukti tinkamus talentus. Kai kultūra yra skaidri, kiekvienas asmuo gali įvertinti, ar ta aplinka atitinka jį ir jo tikslus, nepriklausomai nuo kartos, kuriai jis priklauso.
Kultūra matuojama, o ne tik deklaruojama.
Savo ruožtu organizacinė kultūra nustoja būti vien diskursu ir tampa išmatuojama. Įrankiai, skirti stebėti klimatą, įsitraukimą ir elgesį, leis vadovams tiksliai suprasti tikruosius savo komandų poreikius, kuriant aplinką, kuri vis labiau skatina žmonių tobulėjimą ir komandos augimą.
Tai, kas anksčiau priklausė nuo subjektyvių suvokimų, dabar patvirtina duomenys, atskleidžiantys modelius, iššūkius ir augimo galimybes. Integruoti su platformomis, kurios jungia tikslą, našumą ir gerovę, šie rodikliai daro kultūrą labiau apčiuopiamą ir veiksmingesnę. Taigi, užuot veikusios tik tam, kad išvengtų krizių, įmonės pradeda naudoti kvalifikuotą informaciją, kad sustiprintų ryšius, ugdytų talentus ir skatintų nuoseklesnę bei sveikesnę darbo patirtį.
Sparčių pokyčių ir kvalifikuotų talentų trūkumo scenarijuje žmogiškųjų išteklių vaidmuo yra užtikrinti, kad įmonė mokytųsi ir prisitaikytų greičiau nei rinka. Tam reikia lyderių, gebančių testuoti, matuoti, vadovauti ir nuolat tobulinti savo praktiką, kaip ir bet kurioje kitoje strateginėje verslo srityje. 2026 m. išsiskiriantis žmogiškųjų išteklių skyrius yra ne tas, kuris pritaiko visus naujus įrankius, o tas, kuris moka juos naudoti protingai, tarnaudamas gyvybingai, žmogiškai ir našiai veikiančiai kultūrai.
Galiausiai didžiausias šios srities šuolis į priekį yra perėjimas nuo tarpininko prie katalizatoriaus vaidmens: inovacijų skatinimas, kultūros stiprinimas ir aplinkos, kurioje individualus augimas ir verslo augimas vyktų kartu, kūrimas. 2026 m. skirtumą darys tie žmogiškųjų išteklių specialistai, kurie supras, kad technologijos nepakeičia lyderystės, bet neabejotinai išplečia jos aprėptį.
Giovanna Gregori Pinto, įgijusi psichologijos bakalauro laipsnį PUC-Campinas universitete ir projektų valdymo MBA laipsnį FGV universitete, yra „People Leap“ įkūrėja ir viena iš pirmaujančių asmenybių, struktūrizuojančių žmogiškųjų išteklių sritis augančiuose technologijų startuoliuose. Turėdama dviejų dešimtmečių patirtį sparčiai besikeičiančiose įmonėse, ji sukūrė tvirtą karjerą tokiuose milžinuose kaip „iFood“ ir „AB InBev“ („Ambev“). „iFood“, kaip personalo vadovė, per mažiau nei ketverius metus vadovavo technologijų komandos plėtrai nuo 150 iki 1000 žmonių, neatsiliekant nuo mėnesinių užsakymų augimo nuo 10 iki 50 milijonų. „AB InBev“, kaip pasaulinė personalo direktorė, ji patrigubino komandą anksčiau nei planuota, padidino žmonių NPS 670 %, padidino įsitraukimą 21 % ir sumažino technologijų darbuotojų kaitą iki žemiausio lygio įmonės istorijoje.
