리더들이 직원들에게 피드백을 제공하는 방식은 팀의 참여 수준과 회사의 성과를 결정할 수 있습니다. 잘못 운전하면 회수는 불안감, 의욕 저하 및 성과 저하를 초래할 수 있습니다. 성장 도구로 작동하는 대신, 전통적인 피드백 — 단지 오류를 지적하는 데 초점을 맞춘 — 는 소모의 원인이 될 수 있다.
위해알렉산드르 슬리브니크서비스 우수성 전문가이자 브라질 트레이닝 및 개발 협회(ABTD) 부회장인 그는 이 모델을 재고하고 긍정적인 행동을 중시하는 문화를 채택할 때입니다. 그는 가장 흔한 관행인 — 수정이 필요한 것만 지적하는 것 — 이 사실 오히려 팀의 참여도를 저하시켜 회사의 성과에 영향을 미칠 수 있다고 주장한다.
가장 효과적인 피드백은 이미 잘 작동하는 것을 확장하는 것이다. 리더가 긍정적인 행동을 명확하게 인식할 때, 그 행동이 반복될 가능성이 높아진다. 이는 신뢰를 형성하고 팀을 강화한다”고 밝혔다.
슬리브니크는 알려진 접근 방식을 옹호한다피드포워드잘 수행된 태도를 강조하는 데 초점을 맞추는 것, 단순히 실패에만 집중하는 것이 아니라. 그에게 있어 우수 사례 인식은 개별 수정보다 더 큰 영향을 미친다. "더 많은 성공을 관찰하는 것이 중요하며, 실수보다 더 중요합니다. 그리고 물론, 개선이 필요한 부분을 지적하지 않아야 한다는 의미는 아닙니다. 그러나 균형이 있을 때 — 긍정적인 피드백이 우세할 때 — 직원은 제안을 듣고 그것으로 성장하는 데 더 안전하다고 느낍니다,"라고 그는 지적합니다.
긍정적 강화는 개발 전략으로
전문가에 따르면 일반적인 예는 고객을 잘 응대하는 직원이지만, 좋은 성과에 대한 칭찬 대신 즉시 더 잘할 수 있었던 것에 대한 제안을 듣는 경우입니다. 이러한 유형의 응답은 열정을 줄이고 노력을 무시하게 만듭니다. 이상적인 것은 잘된 점을 강조하는 것인데, 예를 들어 의사소통 방식, 세심한 시선 또는 명확한 설명입니다. 칭찬이 구체적이고 시기적절할 때 반복되는 경향이 있습니다.
슬리브닉은 목표가 교정 피드백을 피하는 것이 아니라 인정을 출발점으로 하는 환경을 구축하는 것임을 강조한다. "직원이 계속해서 수정이 필요한 부분만 듣게 되면 위축되는 경향이 있지만, 긍정적인 피드백이 더 자주 주어진다면 어떤 개선 제안도 더 잘 받아들일 것"이라고 말했다.
신뢰와 인정 문화에 대한 자극
Gallup이 실시한 연구 데이터에 따르면, 자주 인정받는 직원들은 자신의 팀을 우수하다고 묘사할 가능성이 두 배이며, 업무에 대한 몰입도는 최대 세 배까지 높아집니다. 같은 연구는 정기적이고 긍정적인 피드백을 제공하는 리더들이 기업 수익성 증가에 최대 24%까지 기여한다는 것을 보여줍니다.
슬리브닉에게 비밀은 가치 있어야 할 태도를 관찰하고 강화하는 데 있다. 이것은 선순환을 만듭니다: 긍정적인 행동이 기준이 되고, 피드백이 위험이 아니라 강력한 개발 도구가 되는 것입니다. 리더십이 피드백을 의식적이고 공감하며 전략적으로 사용할 때, 그들은 회사의 분위기를 변화시킨다. 매혹은 내부에서 시작되며, 팀이 가장 잘하는 것을 인정받는 것에서 시작된다”고 마무리한다.
