현재 다양한 분야의 기업에서 서로 다른 연령대의 구성원으로 이루어진 팀이 점점 더 흔해지고 있으며, 이는 장점과 단점을 모두 가질 수 있습니다. 그러나 때때로 이러한 나이 차이는 사람들 사이에 거리감을 초래할 수 있으며, 이를 바로잡는 것은 리더십의 책임입니다. 이는 일반적으로 리더 자신이 모든 세대를 다루지 못할 때 시작됩니다.
특정 연령대의 리더가 자신의 또래와 더 친밀감을 느끼는 것은 이해할 수 있지만, 그것이 차별의 이유가 되어서는 안 됩니다. 예를 들어, 내가 더 나이 많은 리더라면, 더 나이 많은 직원들이 하는 말만 고려하고, 더 어린 직원들의 말을 듣지 않을 것인가요? 그리고 이는 더 나이 많은 직원들의 말을 듣지 않는 더 어린 리더들에게도 해당됩니다.
우리는 훌륭한 리더가 되는 것이 쉽지 않은 일이며, 하루아침에 이루어지는 것도 아니라는 것을 알고 있습니다. 그것은 과정의 일부이며 시간이 걸릴 수 있습니다. 이 직책에 배치된 관리자는 이에 대비하고 매일 자신을 발전시키며 자신의 태도를 개선하여 자신이 맡은 직무에 적합한 행동을 개발할 의지가 있어야 합니다. 그리고 종종 더 이상 의미가 없는 행동을 포기해야 할 때가 있다.
결국, 훌륭한 리더는 시간이 지남에 따라 개발되는 몇 가지 필수 능력을 필요로 합니다. 예를 들어 적극적인 경청, 일상 결정에서 공정하고 공평하게 행동하기, 업무를 위임하는 법을 배우기, 그리고 직원들이 아이디어를 공유하고 의문을 제기하며 건설적인 비판도 할 수 있는 안전한 공간이 있다는 느낌을 갖도록 하는 것 등이 그것입니다.
그렇게 행동하는 것은 이미 많은 사람들에게 큰 도전이며, 회사에 다양한 연령대의 사람들이 팀에 있을수록 그 도전은 더 커집니다. 그것이 왜 도전이 될 수 있을까요? 나이가 다른 사람들을 만날 때, 각 그룹이 전달되는 메시지를 올바르게 이해할 수 있도록 우리의 의사소통 방식과 대우 방식을 조정해야 합니다.
나는 예를 들어 14세에서 28세까지의 사람들을 가리키는 Z세대에 대한 많은 부정적인 댓글들을 본다. 그러나, 그들이 정말로 '경영자들의 공포'인지, 아니면 내가 읽은 여러 기사에서 그렇게 분류하는 것인지, 아니면 리더들이 그들과 제대로 대처하지 못하는 것인지 궁금하다. 다른 세대의 사람들이 우리 곁에서 일하기 시작하는 순간부터 적절한 지도를 제공하는 것이 매우 중요합니다.
이와 같은 맥락에서, 저는 OKRs – 목표 및 핵심 결과 – 가 모든 세대의 리더들이 훌륭하게 될 수 있도록 도울 수 있다고 믿습니다. 왜냐하면 우리가 야심찬 목표를 통해 결과를 달성하려고 할 때, 말하는 사람의 나이는 중요하지 않으며, 가설과 데이터를 수집하여 어떤 것이 사실로 검증되고 확인되었는지, 어떤 것이 그렇지 않은지 식별하는 것이 중요하기 때문입니다.
이러한 방식으로 도구는 팀워크를 촉진하고 각 직원이 최선을 다해 자신의 역할을 수행하도록 장려하여 다양한 연령대의 사람들이 함께 협력하여 더 나은 결과를 내도록 하며, 더 강력한 다세대 팀을 형성합니다.
