이것이 내가 다음 언급을 하는 첫 번째가 아닙니다: 최근 들어, 저는 점점 더 OKRs – 목표와 핵심 결과 – 가 일종의 '유행'이 된 것 같다고 느낍니다. 기업들은 도구를 가지고 있으며 일상 업무와 프로세스 전반에서 사용하고 있다고 주장하지만, 나는 내부적으로 그들이 그것을 올바르게 하고 있는지 의문을 품고 있다.
일부 회사들은 일정 기간 도구를 사용한 후 반대 방향으로 움직이기 시작합니다: OKR을 포기하는 것, 왜냐하면 '작동하지 않는다'고 생각하기 때문입니다. 많은 사람들이 이미 저에게 와서 특정 조직에서는 OKRs에 대해 이야기할 수 없다고 말했어요. 왜냐하면 컨설턴트 X가 도입했지만 실패했고, CEO나 소유자 또는 팀이 이를 꺼려하기 때문입니다.
믿으세요, 제가 위에서 설명한 상황이 일어난 적이 여러 번 있었습니다. 정말 작동하지 않는 건가요, 아니면 당신과 협력자들이 사용법을 몰랐거나 슬라이드 경험이 있는 누군가를 데려오지 않은 건가요? 결국, 솔직히 말해서, 잘못된 방식으로 구현하면 OKR을 사용하고 최대한의 이익을 얻는 것은 사실상 불가능합니다.
최근에, 도구가 좋은 해결책처럼 보인다고 주장하는 관리자들을 봤는데, 일정 기간 후에는 함정이 되어 집중과 주의를 흐리게 하여 팀 전체를 비생산적으로 만든다고 합니다. 이 사례들을 분석하면서 저는 걱정이 되기 시작했어요. OKR이 어떻게 적용되고 있는지에 대해 생각하면서, 그 전제 중 하나는 필요성에 대한 더 큰 명확성을 제공하는 것, 나아가 따라야 할 방향과 취해야 할 행동에 대한 명확성을 제공하는 것인데, 이는 더 나은 결과를 도출하는 데 도움이 될 것입니다.
진실은 이 방법론을 회사에 적용하려면 OKR이 마법의 공식이 아니며 하룻밤 사이에 조직을 변화시키지 않는다는 점을 명심해야 한다는 것이다. 도구가 성공하려면 조직 문화의 변화가 필요하며, 관리팀은 팀과 매우 긴밀하게 협력해야 하며, 각자의 도움을 받아 목표를 설정하고 목표를 구축해야 합니다.
이와 관련하여, 올바르지 않게 OKR을 수행하는 세 가지 방법을 나열하기로 결정했습니다. 이는 도구를 잘못 사용하는 관리자들에게 경고를 주기 위해서이며, 또한 시작하려는 사람들을 돕기 위해서입니다.
세 번째 길간단하고 구현하기 쉽다고 생각하는 것, 예를 들어 '중요한 것을 평가하라'라는 책을 읽은 후에.
첫 번째 길:책임을 제3자에게 부여하는 것, 컨설턴트 또는 프로젝트 리더에게도 마찬가지입니다, 그렇지 않으면 변화가 일어나지 않으며, 이러한 프로젝트에 대한 책임은 리더십에게 있습니다.
두 번째 길모든 것을 서두르며 하다. 믿으세요, 이것은 소용없습니다, 왜냐하면 문화의 변화는 하루아침에 일어나지 않기 때문입니다.
