리더가 직원들에게 피드백을 제공하는 방식은 팀의 참여 수준과 회사 결과를 정의할 수 있습니다. 제대로 수행되지 않으면 수익은 불안감,의욕 저하 및 성과 저하를 초래할 수 있습니다. 성장 도구로 일하는 대신 '오류 지적에만 초점을 맞춘' 전통적인 피드백은 마모 요인이 될 수 있습니다.
에게 알렉산더 슬리브닉, 서비스 우수성 전문가이자 브라질 훈련 및 개발 협회(ABTD)의 부사장인 그는 이제 이 모델을 다시 생각하고 긍정적인 행동을 중시하는 문화를 채택해야 할 때입니다. 그는 가장 일반적인 관행(수정해야 할 사항만 지적)은 실제로 팀의 참여를 손상시키고 회사의 결과에 영향을 미칠 수 있습니다.
“가장 효과적인 피드백은 이미 잘 작동하는 것을 증폭시키는 피드백입니다. 리더가 긍정적 인 행동을 명확하게 인식하면이 행동이 반복 될 가능성이 높아집니다. 이것은 신뢰를 생성하고 팀을 강화시킵니다.”라고 그는 밝힙니다.
Slivnik은 다음과 같은 접근 방식을 옹호합니다 피드포워드 , 실패에만 집중하는 대신 잘 실행된 태도를 강조하는 것으로 구성된. 그에게는 모범 사례에 대한 인식이 개별적인 수정보다 더 큰 영향을 미칩니다. “오류보다 더 많은 성공을 관찰하는 것이 중요합니다. 그리고 물론 이것이 개선해야 할 사항을 지적하지 말아야한다는 의미는 아닙니다. 그러나 긍정적 인 수익이 우세한 균형이있을 때 (직원은 제안을 듣고 그들과 함께 성장하는 것이 더 안전하다고 느낍니다.”라고 그는 지적합니다.
개발 전략으로서의 긍정적인 강화
전문가에 따르면 일반적인 예는 고객에게 잘 봉사하는 공동 작업자의 경우이지만 좋은 성과에 대한 칭찬을받는 대신 자신이 더 잘할 수 있었던 것에 대한 제안을 즉시 듣습니다. “이러한 유형의 반응은 열정을 감소시키고 노력을 평가 절하합니다. 이상적인 것은 ”의사 소통의 방법으로,세심한 표정이나 설명의 명확성. 칭찬이 구체적이고 시간을 잘 지키면 반복되는 경향이 있습니다.”라고 그는 말합니다.
Slivnik 은 교정 피드백을 피하는 것이 아니라 인식이 출발점이되는 환경을 구축하는 것이 목표라고 지적합니다. “직원이 끊임없이 교정해야 할 것만 들으면 철회하는 경향이 있습니다.하지만 긍정적 인 피드백이 더 빈번하다면 개선 제안을 더 잘 흡수 할 것입니다.”라고 그는 말합니다.
신뢰와 인정 문화를 장려합니다
Gallup 설문 조사의 데이터에 따르면 자주 인정을받는 직원은 자신의 팀을 우수하다고 묘사 할 가능성이 두 배나 높으며 직장에서 최대 3 배 더 많이 종사하고 있습니다. 동일한 설문 조사에 따르면 정기적이고 긍정적 인 피드백을 제공하는 리더는 비즈니스 수익성에서 최대 24%의 증가에 기여합니다.
Slivnik 에게 비결은 가치있게 여겨질만한 태도를 관찰하고 강화하는 것입니다. 이것은 선순환을 만듭니다: 긍정적 인 행동이 참조가되고 피드백은 강력한 개발 도구가되기위한 위험이 아닙니다. “리더십이 인식,공감 및 전략으로 피드백을 사용할 때 회사의 기후를 변화시킵니다. 매혹은 팀이 최선을 다하는 것으로 인정받는 가정에서 시작됩니다.”라고 그는 결론을 내립니다.
