Posljednjih godina, HR je prevazišao okvire podrške i konsolidovao se kao strateško središte unutar nekih kompanija koje su shvatile njegovu ulogu u poslovanju. Očekuje se da će se do 2026. godine ova promjena intenzivirati, pri čemu će upravljanje ljudima preuzeti ulogu donošenja odluka i direktno uticati na korporativne rezultate, a lideri će sve više biti vođeni podacima, tehnologijom i integrisanim pogledom na ljudske i organizacijske performanse.
Transformacije koje su trenutno u toku mogu se sažeti kao, ali nisu ograničene na, kako se HR pozicionira unutar kompanije. Fokus više nije isključivo na privlačenju, razvoju i zadržavanju talenata, već na poboljšanju sistema koji predviđaju ponašanja, prilagođavaju procese i povezuju upravljanje resursima s poslovnim ciljevima. Ovo područje se mora odmaknuti od reaktivnog djelovanja i umjesto toga djelovati kao strateški radar, sposoban za predviđanje scenarija, predlaganje rješenja i mjerenje utjecaja odluka u stvarnom vremenu.
Tehnologija kao motor novog pristupa upravljanju ljudima.
Izvještaj „Budućnost ljudskih resursa u Brazilu“, koji je izradila kompanija Dell, pokazuje da više od 70% HR odjela već automatizira procese, a 89% namjerava da ih automatizira u bliskoj budućnosti. Međutim, 25% kompanija još uvijek ne koristi HR softver, a samo 42% je usvojilo vještačku inteligenciju u bilo kojem procesu.
Ovo je moguće samo zato što je tehnologija otvorila nove granice za HR. Vještačka inteligencija, na primjer, već se koristi kao partner u odabiru, analizi podataka, pa čak i ocjenjivanju učinka, transformirajući analize koje su ranije bile subjektivne u odluke zasnovane na dokazima. Alati za analitiku ljudi također dobijaju na snazi, omogućavajući liderima da razumiju šta zaista motivira, zadržava i razvija njihove timove, bez oslanjanja isključivo na intuiciju ili individualnu percepciju.
Tehnologija s osjetljivošću: ravnoteža koja definira 2026. godinu
Još jedan trend koji bi se trebao učvrstiti je integracija između tehnologije i ljudske osjetljivosti. Prema istraživanju Deloittea, 79% HR lidera vjeruje da je digitalna transformacija ključna za budućnost upravljanja ljudima. Međutim, sama tehnologija nije dovoljna; potrebno je humanizirati procese. U tom kontekstu, lideri koji će se isticati 2026. godine bit će oni koji su sposobni koristiti podatke za vođenje odluka, ali bez napuštanja istinske perspektive, te se na taj način strateški HR jača kao most između racionalnog i emocionalnog.
Radni modeli
U ovoj jednačini igraju ulogu i modeli rada. Hibridni i udaljeni formati su se posljednjih godina konsolidovali kao modeli koji omogućavaju veću fleksibilnost. Prema istraživanju Gartnera iz 2023. godine, približno 75% poslovnih lidera namjerava trajno usvojiti hibridni rad u svojim organizacijama, zbog povećanog zadovoljstva zaposlenih i smanjenih operativnih troškova.
Uprkos povoljnim brojkama za hibridni i rad na daljinu, važno je prepoznati da svaki model ima prednosti i ograničenja, a idealan izbor zavisi od trenutka i strateških potreba svake kompanije. Iako fleksibilni formati donose značajne koristi, rad uživo se i dalje ističe kao jedan od najefikasnijih modela za mnoge kompanije. Među njegovim glavnim prednostima su brže izgrađivanje odnosa, podsticanje spontane saradnje, jačanje organizacijske kulture i ubrzano učenje, posebno za profesionalce na početku karijere.
Generacija Z i pritisak za nove modele upravljanja.
Dolazak Generacije Z na tržište rada također ubrzava transformacije u kompanijama. Povezaniji, informiraniji i zahtjevniji u smislu svrhe i dobrobiti, ovi profesionalci dovode u pitanje tradicionalne modele liderstva i upravljanja te donose očekivanja fleksibilnosti i zahtjeve za inovativnim i tehnološkim okruženjima. Prema Izvještaju o trendovima u upravljanju ljudima za 2025. godinu, koji su razvili GPTW Ecosystem i Great People, Generaciju Z je 76% ispitanika identificiralo kao najveći izazov za upravljanje ljudima, daleko ispred Baby Boomera (rođenih između 1945. i 1964. godine), sa 8%.
Sa moje tačke gledišta, mnoge kompanije su se izgubile u ovoj debati. Iako je ključno da menadžeri komuniciraju istim jezikom kao i njihovi timovi, ne vjerujem da odgovor leži u oblikovanju organizacija isključivo prema onome što Generacija Z kaže da žele. Postoje mladi ljudi sa veoma različitim profilima, tempom i načinima rada, a uloga kompanije je da ima (i pruži) jasnoću o njihovim karakteristikama i privlačnosti, te da to dosljedno podržava.
I ta jasnoća, usput rečeno, je nešto što sama Generacija Z duboko cijeni. Baš kao na društvenim mrežama, gdje se ljudi koji zauzimaju stav, demonstriraju autentičnost i ne boje se izraziti svoja gledišta ističu, čak i ako se to ne sviđa dijelu publike, isto se dešava i u korporativnom okruženju. Oni koji zauzimaju stav grade povjerenje. Oni koji žive "na ogradi", pukim praćenjem trendova i izbjegavanjem svjesnih izbora, gube snagu, relevantnost i sposobnost privlačenja pravih talenata. Kada je kultura transparentna, svaki pojedinac može procijeniti da li je to okruženje kompatibilno s tim ko je i šta traži, bez obzira na generaciju kojoj pripada.
Kultura mjerena, ne samo deklarirana.
Organizacijska kultura, zauzvrat, prestaje biti puki diskurs i postaje mjerljiva. Alati za praćenje klime, angažmana i ponašanja omogućit će liderima da precizno razumiju stvarne potrebe svojih timova, stvarajući okruženja koja su sve više pogodna za ljudski razvoj i rast tima.
Ono što je nekada zavisilo od subjektivnih percepcija sada je podržano podacima koji otkrivaju obrasce, izazove i mogućnosti rasta. Integrisane sa platformama koje povezuju svrhu, performanse i dobrobit, ove metrike čine kulturu opipljivijom i podsticajnijom za djelovanje. Stoga, umjesto da djeluju samo kako bi izbjegle krize, kompanije počinju koristiti kvalifikovane informacije za jačanje veza, unapređenje talenata i promovisanje koherentnijih i zdravijih radnih iskustava.
U scenariju brzih promjena i nedostatka kvalifikovanih talenata, uloga HR-a je da osigura da kompanija uči i prilagođava se brže od tržišta. To zahtijeva lidere sposobne da testiraju, mjere, vode i kontinuirano poboljšavaju svoje prakse, baš kao i bilo koje drugo strateško područje poslovanja. HR odjel koji se ističe 2026. godine nije onaj koji usvaja sve nove alate, već onaj koji zna kako da ih inteligentno koristi, u službi živahne, ljudske i visokoučinkovite kulture.
U konačnici, najveći napredak u ovom području leži u prelasku s uloge posrednika na ulogu katalizatora: podsticanju inovacija, jačanju kulture i stvaranju okruženja u kojem individualni rast i rast poslovanja idu ruku pod ruku. U 2026. godini, HR stručnjaci koji će napraviti razliku bit će oni koji razumiju da tehnologija ne zamjenjuje liderstvo, ali svakako proširuje njegov doseg.
Diplomirala je psihologiju na PUC-Campinas, sa MBA iz upravljanja projektima sa FGV-a, Giovanna Gregori Pinto je osnivačica People Leapa i vodeća figura u strukturiranju HR područja u rastućim tehnološkim startupima. Sa dvije decenije iskustva u kompanijama sa brzorastućim kulturama, izgradila je solidnu karijeru u gigantima poput iFood-a i AB InBev-a (Ambev). U iFood-u, kao šefica odjela za ljudske resurse – Tehnologija, vodila je širenje tehnološkog tima sa 150 na 1.000 ljudi za manje od četiri godine, držeći korak sa skokom sa 10 na 50 miliona mjesečnih narudžbi. U AB InBev-u, kao globalna HR direktorica, utrostručila je tim prije roka, povećala NPS za 670%, povećala angažman za 21% i smanjila fluktuaciju tehnoloških radnika na najniži nivo u historiji kompanije.
