Соңғы жылдары HR қолдау көрсету саласы болудан шығып, бизнестегі өз рөлін түсінген кейбір компаниялардың ішінде стратегиялық хаб ретінде шоғырланды. 2026 жылға қарай бұл ауысымның күшеюі күтілуде, адамдар менеджменті шешім қабылдау рөлін өз мойнына алады және корпоративтік нәтижелерге тікелей әсер етеді, көшбасшылар деректерге, технологияға және адам және ұйымдық нәтижелерге біріктірілген көзқарасқа көбірек негізделген.
Қазіргі уақытта жүргізіліп жатқан өзгерістерді HR компанияда қалай орналасатыны ретінде қорытындылауға болады, бірақ олармен шектелмейді. Енді басты назар таланттарды тартуға, дамытуға және сақтауға ғана емес, мінез-құлықты болжайтын, процестерді реттейтін және ресурстарды басқаруды бизнес мақсаттарымен байланыстыратын жүйелерді жақсартуға бағытталған. Бұл аймақ реактивті әрекет етуден бас тартып, оның орнына сценарийлерді болжауға, шешімдерді ұсынуға және нақты уақытта шешімдердің әсерін өлшеуге қабілетті стратегиялық радар ретінде әрекет етуі керек.
Технология адамдарды басқаруға жаңа көзқарастың қозғалтқышы ретінде.
Dell шығарған «Бразилиядағы HR болашағы» есебінде HR департаменттерінің 70%-дан астамы қазірдің өзінде процестерді автоматтандырғанын және 89%-ы оларды жақын болашақта автоматтандыруға ниетті екенін көрсетеді. Дегенмен, компаниялардың 25% әлі HR бағдарламалық құралын пайдаланбайды және тек 42% ғана кез келген процесте AI қабылдады.
Бұл технология HR үшін жаңа шекараларды ашқандықтан ғана мүмкін. Мысалы, жасанды интеллект таңдауда, деректерді талдауда және тіпті өнімділік шолуларында серіктес ретінде бұрыннан субъективті болған талдауларды дәлелді шешімдерге айналдыруда қолданылады. Адамдарды талдау құралдары да күшейіп келеді, бұл көшбасшыларға тек түйсігі немесе жеке қабылдауына сенбей-ақ, өз командаларын шынымен не ынталандыратынын, сақтап қалатынын және дамытатынын түсінуге мүмкіндік береді.
Сезімталдығы бар технология: 2026-ны анықтайтын теңгерім
Тағы бір нығайтылуы тиіс тенденция – технология мен адамның сезімталдығы арасындағы интеграция. Deloitte сауалнамасына сәйкес, HR көшбасшыларының 79% цифрлық трансформация адамдарды басқарудың болашағы үшін маңызды деп санайды. Дегенмен, технологияның өзі жеткіліксіз; процестерді ізгілендіру қажет. Осы тұрғыда 2026 жылы ерекшеленетін көшбасшылар шешім қабылдау үшін деректерді пайдалана алатын, бірақ шынайы перспективадан бас тартпайды, осылайша стратегиялық HR ұтымды және эмоционалды көпір ретінде нығаяды.
Жұмыс үлгілері
Бұл теңдеуде жұмыс үлгілері де қатысады. Гибридті және қашықтағы пішімдер соңғы жылдары икемділікке мүмкіндік беретін үлгілер ретінде біріктірілді. 2023 жылғы Gartner сауалнамасына сәйкес, бизнес көшбасшыларының шамамен 75% қызметкерлердің қанағаттануының жоғарылауы мен операциялық шығындардың төмендеуіне байланысты өз ұйымдарында гибридті жұмысты тұрақты түрде қабылдауға ниетті.
Гибридті және қашықтан жұмыс істеу үшін қолайлы сандарға қарамастан, әрбір модельдің артықшылықтары мен шектеулері бар екенін мойындау маңызды және тамаша таңдау әрбір компанияның сәті мен стратегиялық қажеттіліктеріне байланысты. Икемді форматтар айтарлықтай пайда әкелсе де, жеке жұмыс әлі де көптеген бизнес үшін ең тиімді үлгілердің бірі ретінде ерекшеленеді. Оның негізгі артықшылықтары арасында қарым-қатынасты тезірек құру, стихиялық ынтымақтастықты ынталандыру, ұйымдық мәдениетті нығайту және әсіресе мансаптың басында кәсіпқойлар үшін жылдам оқу болып табылады.
Z буыны және басқарудың жаңа үлгілеріне қысым.
Еңбек нарығына Z буынының келуі де компаниялардағы өзгерістерді жеделдетеді. Мақсат пен әл-ауқат тұрғысынан көбірек байланысқан, ақпараттандырылған және талап етілетін бұл мамандар дәстүрлі көшбасшылық пен басқару үлгілеріне қарсы шығып, инновациялық және технологиялық орталарға икемділік пен талаптарды күтеді. GPTW экожүйесі және ұлы адамдар әзірлеген 2025 жылғы Адамдарды басқару үрдістері есебіне сәйкес, Z ұрпағын респонденттердің 76%-ы 8%-бен Baby Boomers-тен (1945 және 1964 жылдар аралығында туған) алда тұрған адамдарды басқарудағы ең үлкен қиындық деп анықтады.
Менің көзқарасым бойынша, бұл пікірталаста көптеген компаниялар адасып қалды. Менеджерлер үшін өз командаларымен бір тілде сөйлесу өте маңызды болғанымен, жауап тек Z ұрпағы айтқандай, ұйымдарды қалыптастыруда жатыр деп сенбеймін. Профильдері, қарқындары және жұмыс істеу тәсілдері әртүрлі жастар бар, және компанияның рөлі олардың сипаттамалары мен тартымдылығы туралы түсінікті болу (және қамтамасыз ету) және оны дәйекті түрде қолдау болып табылады.
Бұл анықтық, айтпақшы, Z ұрпақтың өзі де қатты бағалайтын нәрсе. Өз пікірін білдіруден қорықпайтын, шынайылық танытатын және аудиторияның бір бөлігіне ұнамай қалса да, әлеуметтік желілердегідей корпоративтік ортада да солай болады. Өз ұстанымын ұстанатындар сенім артады. «Қоршауда» өмір сүретіндер, жай ғана трендтерді ұстанып, саналы таңдаудан аулақ болса, күшін, өзектілігін және дұрыс талантты тарту қабілетін жоғалтады. Мәдениет мөлдір болған кезде, әрбір адам қай ұрпаққа жататынына қарамастан, сол ортаның кім екеніне және не іздейтініне сәйкес келетінін бағалай алады.
Мәдениет тек жарияланған емес, өлшенеді.
Ұйым мәдениеті, өз кезегінде, жай дискурс болуды тоқтатады және өлшенетін болады. Климатты, қатысуды және мінез-құлықты бақылауға арналған құралдар көшбасшыларға өз командаларының нақты қажеттіліктерін дәл түсінуге мүмкіндік береді, адам дамуы мен топтың өсуіне барған сайын қолайлы орталар жасайды.
Бір кездері субъективті қабылдауларға тәуелді болған нәрсе енді үлгілерді, қиындықтарды және өсу мүмкіндіктерін ашатын деректермен расталады. Мақсатты, өнімділікті және әл-ауқатты байланыстыратын платформалармен біріктірілген бұл көрсеткіштер мәдениетті неғұрлым нақты және әрекетке қабілетті етеді. Осылайша, дағдарыстарды болдырмау үшін ғана әрекет етудің орнына, компаниялар байланыстарды нығайту, дарындылықты арттыру және үйлесімді және салауатты жұмыс тәжірибесін насихаттау үшін білікті ақпаратты пайдалана бастайды.
Жылдам өзгеру сценарийінде және білікті таланттардың жетіспеушілігінде HR рөлі компанияның нарыққа қарағанда тезірек үйренуін және бейімделуін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл бизнестің кез келген басқа стратегиялық саласы сияқты тәжірибелерін сынауға, өлшеуге, жетекшілік етуге және үздіксіз жетілдіруге қабілетті көшбасшыларды талап етеді. 2026 жылы ерекшеленетін кадрлар бөлімі барлық жаңа құралдарды қабылдайтын бөлім емес, оларды жанды, адамдық және жоғары өнімді мәдениетке қызмет ету үшін интеллектуалды түрде пайдалануды білетін бөлім.
Сайып келгенде, аймақтағы ең үлкен серпіліс делдал болудан катализаторға айналуда: инновацияларды ынталандыру, мәдениетті нығайту және жеке өсу мен бизнестің өсуі қатар жүретін орта құру. 2026 жылы өзгеріс енгізетін HR мамандары технология көшбасшылықты алмастырмайтынын, бірақ оның ауқымын кеңейтетінін түсінетін адамдар болады.
PUC-Campinas-тың психология түлегі, FGV жобаларын басқару бойынша МВА дәрежесі бар Джованна Грегори Пинто - People Leap негізін қалаушы және өсіп келе жатқан технологиялық стартаптардағы HR аймақтарын құрылымдаудағы жетекші тұлға. Мәдениеті жылдам компанияларда жиырма жылдық тәжірибесі бар ол iFood және AB InBev (Ambev) сияқты алпауыт компанияларда сенімді мансап құрды. iFood-те People – Tech бөлімінің басшысы ретінде ол ай сайынғы тапсырыстардың 10 миллионнан 50 миллионға дейін өсуін сақтай отырып, төрт жылдан аз уақыт ішінде технологиялық топты 150-ден 1000 адамға дейін кеңейтуге жетекшілік етті. AB InBev компаниясында HR жаһандық директоры ретінде ол команданы мерзімінен бұрын үш есеге арттырды, People NPS-ті 670%-ға арттырды, қатысуды 21%-ға арттырды және технология айналымын компания тарихындағы ең төменгі деңгейге дейін төмендетті.
