ბოლო წლებში ადამიანური რესურსების მართვამ გასცდა დამხმარე სფეროს სტატუსის ფარგლებს და ზოგიერთ კომპანიაში, რომლებმაც გაიაზრეს მისი როლი ბიზნესში, სტრატეგიული ცენტრის როლში გაწევრიანება განიცადა. 2026 წლისთვის ეს ცვლილება, სავარაუდოდ, კიდევ უფრო გაძლიერდება, რადგან ადამიანური რესურსების მართვა გადაწყვეტილების მიღების როლს შეასრულებს და პირდაპირ გავლენას მოახდენს კორპორატიულ შედეგებზე, ლიდერები კი სულ უფრო მეტად ამოძრავდებიან მონაცემებით, ტექნოლოგიებითა და ადამიანური და ორგანიზაციული მუშაობის ინტეგრირებული ხედვით.
ამჟამად მიმდინარე ტრანსფორმაციები შეიძლება შევაჯამოთ, მაგრამ არ შემოიფარგლება მხოლოდ იმით, თუ როგორ პოზიციონირებს ადამიანური რესურსების განყოფილება კომპანიაში. ყურადღება აღარ არის მხოლოდ ნიჭის მოზიდვაზე, განვითარებაზე და შენარჩუნებაზე, არამედ იმ სისტემების გაუმჯობესებაზე, რომლებიც პროგნოზირებენ ქცევას, არეგულირებენ პროცესებს და აკავშირებენ რესურსების მართვას ბიზნეს მიზნებთან. ეს სფერო უნდა შეწყვიტოს რეაქტიული მოქმედება და იმოქმედოს როგორც სტრატეგიული რადარი, რომელსაც შეუძლია სცენარების პროგნოზირება, გადაწყვეტილებების შეთავაზება და გადაწყვეტილებების გავლენის რეალურ დროში გაზომვა.
ტექნოლოგია, როგორც ადამიანების მართვის ახალი მიდგომის ძრავა.
Dell-ის მიერ მომზადებული ანგარიში „ადამიანური რესურსების მომავალი ბრაზილიაში“ მიუთითებს, რომ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტების 70%-ზე მეტი უკვე ავტომატიზირებს პროცესებს და 89% აპირებს მათ ავტომატიზაციას უახლოეს მომავალში. თუმცა, კომპანიების 25% ჯერ კიდევ არ იყენებს ადამიანური რესურსების პროგრამულ უზრუნველყოფას და მხოლოდ 42%-მა დანერგა ხელოვნური ინტელექტი ნებისმიერ პროცესში.
ეს მხოლოდ იმიტომ არის შესაძლებელი, რომ ტექნოლოგიამ ადამიანური რესურსების მართვისთვის ახალი საზღვრები გახსნა. მაგალითად, ხელოვნური ინტელექტი უკვე გამოიყენება პარტნიორად შერჩევის, მონაცემთა ანალიზისა და შესრულების მიმოხილვების დროსაც კი, რაც ადრე სუბიექტურ ანალიზებს მტკიცებულებებზე დაფუძნებულ გადაწყვეტილებებად გარდაქმნის. ადამიანური რესურსების ანალიტიკის ინსტრუმენტებიც ძლიერდება, რაც ლიდერებს საშუალებას აძლევს გაიგონ, რა ამოძრავებს, ინარჩუნებს და ავითარებს მათ გუნდებს მხოლოდ ინტუიციაზე ან ინდივიდუალურ აღქმაზე დაყრდნობის გარეშე.
ტექნოლოგია მგრძნობელობასთან ერთად: ბალანსი, რომელიც განსაზღვრავს 2026 წელს
კიდევ ერთი ტენდენცია, რომელიც უნდა გამყარდეს, არის ტექნოლოგიებსა და ადამიანურ მგრძნობელობას შორის ინტეგრაცია. Deloitte-ის კვლევის თანახმად, HR ლიდერების 79% მიიჩნევს, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია აუცილებელია ადამიანური რესურსების მართვის მომავლისთვის. თუმცა, მხოლოდ ტექნოლოგია საკმარისი არ არის; აუცილებელია პროცესების ჰუმანიზაცია. ამ კონტექსტში, 2026 წელს გამოირჩევიან ლიდერები, რომლებიც შეძლებენ მონაცემების გამოყენებას გადაწყვეტილებების წარმართვისთვის, მაგრამ ნამდვილი პერსპექტივის მიტოვების გარეშე და ამგვარად, სტრატეგიული HR გაძლიერდება, როგორც ხიდი რაციონალურსა და ემოციურს შორის.
სამუშაო მოდელები
ამ განტოლებაში სამუშაო მოდელებიც ერთვება როლში. ბოლო წლებში ჰიბრიდული და დისტანციური ფორმატები კონსოლიდირებულია, როგორც მოდელები, რომლებიც უფრო მეტ მოქნილობას იძლევიან. Gartner-ის 2023 წლის კვლევის თანახმად, ბიზნეს ლიდერების დაახლოებით 75% აპირებს ჰიბრიდული სამუშაოს მუდმივად დანერგვას თავიანთ ორგანიზაციებში, თანამშრომლების კმაყოფილების გაზრდისა და ოპერაციული ხარჯების შემცირების გამო.
ჰიბრიდული და დისტანციური მუშაობის ხელსაყრელი მაჩვენებლების მიუხედავად, მნიშვნელოვანია იმის აღიარება, რომ თითოეულ მოდელს აქვს უპირატესობები და შეზღუდვები და იდეალური არჩევანი დამოკიდებულია თითოეული კომპანიის მომენტსა და სტრატეგიულ საჭიროებებზე. მიუხედავად იმისა, რომ მოქნილი ფორმატები მნიშვნელოვან სარგებელს მოაქვს, პირისპირ მუშაობა მაინც გამოირჩევა, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური მოდელი მრავალი ბიზნესისთვის. მის მთავარ უპირატესობებს შორისაა ურთიერთობების უფრო სწრაფი დამყარება, სპონტანური თანამშრომლობის წახალისება, ორგანიზაციული კულტურის გაძლიერება და დაჩქარებული სწავლა, განსაკუთრებით კარიერის დასაწყისში მყოფი პროფესიონალებისთვის.
Z თაობა და ახალი მენეჯმენტის მოდელების ზეწოლა.
Z თაობის შრომის ბაზარზე გამოჩენა ასევე აჩქარებს კომპანიებში ტრანსფორმაციებს. უფრო დაკავშირებული, ინფორმირებული და მომთხოვნი მიზნებისა და კეთილდღეობის თვალსაზრისით, ეს პროფესიონალები გამოწვევას უქმნიან ტრადიციულ ლიდერობისა და მენეჯმენტის მოდელებს და მოაქვთ მოქნილობის მოლოდინები და ინოვაციური და ტექნოლოგიური გარემოს მოთხოვნები. GPTW Ecosystem-ისა და Great People-ის მიერ შემუშავებული 2025 წლის ადამიანური რესურსების მართვის ტენდენციების ანგარიშის თანახმად, Z თაობა რესპონდენტთა 76%-მა ადამიანური რესურსების მართვის უდიდეს გამოწვევად მიიჩნია, რაც გაცილებით უსწრებს ბეიბი ბუმერებს (1945-1964 წლებში დაბადებულებს) 8%-ით.
ჩემი აზრით, ამ დებატებში ბევრი კომპანია გზას აებნა. მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერებისთვის უმნიშვნელოვანესია, რომ მათ გუნდებთან ერთსა და იმავე ენაზე ისაუბრონ, არ მჯერა, რომ პასუხი ორგანიზაციების მხოლოდ Z თაობის სურვილების შესაბამისად ჩამოყალიბებაშია. არსებობენ ახალგაზრდები ძალიან განსხვავებული პროფილით, ტემპითა და მუშაობის წესით და კომპანიის როლია, ჰქონდეს (და უზრუნველყოს) ნათელი წარმოდგენა მათი მახასიათებლებისა და მიმზიდველობის შესახებ და მუდმივად დაუჭიროს მხარი ამას.
სხვათა შორის, ეს სიცხადე არის ის, რასაც თავად Z თაობა ღრმად აფასებს. ისევე, როგორც სოციალურ მედიაში, სადაც ადამიანები, რომლებიც აფიქსირებენ პოზიციას, ავლენენ ავთენტურობას და არ ეშინიათ საკუთარი თვალსაზრისის გამოხატვის, გამოირჩევიან, მაშინაც კი, თუ ეს აუდიტორიის ნაწილს არ მოსწონს, იგივე ხდება კორპორატიულ გარემოში. ისინი, ვინც აფიქსირებენ პოზიციას, ნდობას იძენენ. ისინი, ვინც „გარიყულნი“ ცხოვრობენ, უბრალოდ მიჰყვებიან ტენდენციებს და თავს არიდებენ შეგნებულ არჩევანს, კარგავენ ძალას, შესაბამისობას და სწორი ნიჭის მოზიდვის უნარს. როდესაც კულტურა გამჭვირვალეა, თითოეულ ინდივიდს შეუძლია შეაფასოს, თავსებადია თუ არა ეს გარემო იმასთან, თუ ვინ არიან ისინი და რას ეძებენ, მიუხედავად იმისა, თუ რომელ თაობას მიეკუთვნებიან.
კულტურა იზომება და არა მხოლოდ დეკლარირებული.
ორგანიზაციული კულტურა, თავის მხრივ, წყვეტს უბრალო დისკურსს და ხდება გაზომვადი. კლიმატის, ჩართულობისა და ქცევის მონიტორინგის ინსტრუმენტები ლიდერებს საშუალებას მისცემს ზუსტად გაიგონ თავიანთი გუნდების რეალური საჭიროებები, შექმნან გარემო, რომელიც სულ უფრო მეტად ხელს შეუწყობს ადამიანური განვითარებისა და გუნდის ზრდას.
ის, რაც ოდესღაც სუბიექტურ აღქმაზე იყო დამოკიდებული, ახლა იმ მონაცემებით არის გამყარებული, რომლებიც ავლენს ნიმუშებს, გამოწვევებსა და ზრდის შესაძლებლობებს. მიზანს, შესრულებასა და კეთილდღეობას დამაკავშირებელ პლატფორმებთან ინტეგრირებული ეს მეტრიკები კულტურას უფრო ხელშესახებ და ქმედითს ხდის. ამრიგად, მხოლოდ კრიზისების თავიდან ასაცილებლად მოქმედების ნაცვლად, კომპანიები იწყებენ კვალიფიციური ინფორმაციის გამოყენებას კავშირების გასაძლიერებლად, ნიჭის გასაძლიერებლად და უფრო თანმიმდევრული და ჯანსაღი სამუშაო გამოცდილების ხელშესაწყობად.
სწრაფი ცვლილებებისა და კვალიფიციური ნიჭის დეფიციტის პირობებში, ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის როლია უზრუნველყოს, რომ კომპანიამ ბაზარზე სწრაფად ისწავლოს და ადაპტირდეს. ამისათვის საჭიროა ლიდერები, რომლებსაც შეუძლიათ საკუთარი პრაქტიკის ტესტირება, გაზომვა, ხელმძღვანელობა და მუდმივად გაუმჯობესება, ისევე როგორც ბიზნესის ნებისმიერი სხვა სტრატეგიული სფერო. 2026 წელს ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტი გამოირჩევა არა ის, ვინც იყენებს ყველა ახალ ინსტრუმენტს, არამედ ის, ვინც იცის, როგორ გამოიყენოს ისინი ინტელექტუალურად, ენერგიული, ადამიანური და მაღალი ხარისხის კულტურის სამსახურში.
საბოლოო ჯამში, ამ სფეროს ყველაზე დიდი წინსვლა შუამავლის როლიდან კატალიზატორად გადაქცევაშია: ინოვაციების წახალისება, კულტურის გაძლიერება და ისეთი გარემოს შექმნა, სადაც ინდივიდუალური ზრდა და ბიზნესის ზრდა ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირშია. 2026 წელს, ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტები, რომლებიც ცვლილებებს შეიტანენ, იქნებიან ისინი, ვინც ესმით, რომ ტექნოლოგია არ ცვლის ლიდერობას, არამედ, რა თქმა უნდა, აფართოებს მის მასშტაბებს.
ჯოვანა გრეგორი პინტო, PUC-Campinas-ის ფსიქოლოგიის ფაკულტეტის კურსდამთავრებული და FGV-ის პროექტების მენეჯმენტის MBA ხარისხით, People Leap-ის დამფუძნებელი და წამყვანი ფიგურაა მზარდ ტექნოლოგიურ სტარტაპებში ადამიანური რესურსების სფეროების სტრუქტურირების საკითხში. სწრაფად განვითარებადი კულტურის მქონე კომპანიებში ორი ათწლეულის გამოცდილებით, მან მყარი კარიერა ააშენა ისეთ გიგანტებში, როგორიცაა iFood და AB InBev (Ambev). iFood-ში, ადამიანური რესურსების - ტექნოლოგიების ხელმძღვანელის რანგში, მან უხელმძღვანელა ტექნოლოგიური გუნდის 150-დან 1000 ადამიანამდე გაფართოებას ოთხ წელზე ნაკლებ დროში, რითაც ტემპით 10-დან 50 მილიონამდე ყოველთვიური შეკვეთის ზრდას მიაღწია. AB InBev-ში, გლობალური ადამიანური რესურსების დირექტორის რანგში, მან გუნდი გრაფიკზე ადრე სამჯერ გაზარდა, ადამიანური რესურსების NPS 670%-ით გაზარდა, ჩართულობა 21%-ით გაზარდა და ტექნოლოგიური ბრუნვა კომპანიის ისტორიაში ყველაზე დაბალ დონემდე შეამცირა.
