リーダーが従業員にフィードバックを提供する方法によって、チームのエンゲージメントのレベルや会社の成果が決まります。不適切に実施されると、リターンは不安、やる気を失わせ、パフォーマンスの低下を引き起こす可能性があります。成長手段として働く代わりに、「エラーの指摘のみに焦点を当てた」従来のフィードバックは、「摩耗要因」になる可能性があります。.
向け アレクサンドル スリヴニク, 、サービスの卓越性の専門家とブラジル研修開発協会 (ABTD) の副会長は、このモデルを再考し、肯定的な行動を重視する文化を採用する時が来ました。 彼は、最も一般的な慣行 (修正する必要があるものだけを指す (ABTD)) は、実際にチームの関与を損ない、会社の業績に影響を与える可能性があると述べています。.
“「最も効果的なフィードバックは、すでにうまく機能しているものを増幅するものです。リーダーがポジティブな行動を明確に認識すると、この行動が繰り返される可能性が高まり、それが信頼を生み出し、チームを強化します。」と彼は明らかにします。.
スリヴニクは、として知られるアプローチを提唱しています フィードフォワード , 、失敗だけに焦点を当てるのではなく、よく実行された態度を強調することで構成されます 彼にとって、優れた実践の認識は、孤立した修正よりも大きな影響を与えます。 「エラーよりも多くの成功を観察することが重要です。そしてもちろん、これは、改善する必要があることを指摘すべきではないという意味ではありません。しかし、プラスの利益が優勢なバランスがある場合(従業員は提案を聞き、それとともに成長することがより安全であると感じます)」と彼は指摘します。.
開発戦略としての積極的な強化
専門家によると、一般的な例としては、クライアントにうまくサービスを提供する協力者の例ですが、優れたパフォーマンスに対して褒められるのではなく、すぐに自分にもっとうまくできたはずについての提案に耳を傾けるというものです。 「この種の反応は熱意を減らし、努力の価値を下げます。理想は、何がうまくいったかを強調することです。『コミュニケーションの方法として、説明における注意深い表情や明瞭さ。褒め言葉が具体的で時間厳守の場合、それは繰り返される傾向があります。』」と彼は述べています。.
スリヴニク氏は、目標は是正フィードバックを避けることではなく、認識が出発点となる環境を構築することであると指摘しています。 「従業員が常に修正する必要があることだけを聞いていると、その傾向は撤回する傾向があります。しかし、肯定的なフィードバックがより頻繁であれば、改善の示唆をよりよく吸収するでしょう。」と彼は言います。.
信頼と認識の文化を奨励します
ギャラップ調査のデータによると、頻繁に評価を受ける従業員は、自分のチームが優れていると回答する可能性が 2 倍、仕事に従事している割合が最大 3 倍であることが示されています。同じ調査では、定期的で肯定的なフィードバックを提供するリーダーが、ビジネスの収益性の最大 24% の増加に貢献していることが示されています。.
スリヴニクにとって、その秘密は、評価されるべき態度を観察し、強化することです。これにより好循環が生まれます。ポジティブな行動が参考になり、フィードバックは強力な開発ツールになるリスクではなくなります。 「リーダーシップがフィードバックを意識、共感、戦略を持って使用すると、会社の風土が変わります。魅惑は自宅から始まり、チームが最も得意とすることが認められるようになります。」と彼は結論付けています。.
