近年、人事部門は単なるサポート部門の枠を超え、ビジネスにおける人事の役割を理解している企業の中には、戦略的なハブとしての地位を確立しているところもあります。2026年までにこの変化はさらに加速すると予想され、人事管理が意思決定の役割を担い、企業の業績に直接影響を与えるようになり、リーダーはデータ、テクノロジー、そして人材と組織のパフォーマンスを統合的に捉える視点をますます重視するようになるでしょう。
現在進行中の変革は、人事部門が企業内でどのように位置づけられるか、という点に要約できますが、それだけにとどまりません。もはや人材の獲得、育成、維持だけに焦点が当てられるのではなく、行動を予測し、プロセスを調整し、リソース管理をビジネス目標に結び付けるシステムの改善に重点が置かれるようになっています。人事部門は、事後対応的な対応から脱却し、シナリオを予測し、解決策を提案し、意思決定の影響をリアルタイムで測定できる戦略的なレーダーとして機能しなければなりません。
人材管理への新しいアプローチの原動力となるテクノロジー。
Dellが作成したレポート「ブラジルにおける人事の未来」によると、人事部門の70%以上が既にプロセスを自動化しており、89%が近い将来に自動化を計画しています。しかし、25%の企業は依然として人事ソフトウェアを使用しておらず、何らかのプロセスにAIを導入している企業はわずか42%です。
これは、テクノロジーが人事部門に新たな領域を開拓したからこそ可能なのです。例えば、人工知能（AI）はすでに選考、データ分析、さらには業績評価においてもパートナーとして活用されており、これまで主観的だった分析をエビデンスに基づいた意思決定へと変革しています。また、ピープルアナリティクスツールも力をつけており、リーダーは直感や個人の認識だけに頼ることなく、チームの真のモチベーション、定着率、そして育成要因を理解できるようになりました。
感性とテクノロジー：2026年を決定づけるバランス
今後さらに強化されるべきもう一つのトレンドは、テクノロジーと人間の感性の融合です。デロイトの調査によると、人事部門のリーダーの79%が、人事管理の未来にはデジタルトランスフォーメーションが不可欠だと考えています。しかし、テクノロジーだけでは不十分であり、プロセスを人間化する必要があります。こうした状況において、2026年に際立つリーダーは、データに基づいて意思決定を導きつつも、真の視点を失わず、理性と感情の架け橋として戦略的人事を強化することができる人材となるでしょう。
仕事モデル
ワークモデルもこの方程式に関わってきます。近年、ハイブリッドワークやリモートワークといった形態が、より柔軟な働き方を可能にするモデルとして定着しつつあります。2023年のガートナーの調査によると、従業員満足度の向上と運用コストの削減を理由に、ビジネスリーダーの約75%がハイブリッドワークを組織内で恒久的に導入する意向を示しています。
ハイブリッドワークとリモートワークの好調な数字にもかかわらず、それぞれのモデルには利点と限界があり、最適な選択は各企業の状況と戦略的ニーズによって異なることを認識することが重要です。柔軟な形式は大きなメリットをもたらしますが、対面での勤務は依然として多くの企業にとって最も効果的なモデルの一つです。その主な利点としては、関係構築の迅速化、自発的なコラボレーションの促進、組織文化の強化、そして特にキャリアの初期段階にあるプロフェッショナルにとっての学習の加速などが挙げられます。
Z 世代と新しい経営モデルへのプレッシャー。
Z世代の労働市場への参入は、企業の変革を加速させています。より繋がり、情報に精通し、目的意識と幸福感において要求の高いこれらのプロフェッショナルは、従来のリーダーシップとマネジメントモデルに挑戦し、柔軟性への期待と革新的でテクノロジーに富んだ環境への要求をもたらしています。GPTWエコシステムとGreat Peopleが作成した「2025年人材管理トレンドレポート」によると、回答者の76%がZ世代を人材管理における最大の課題と認識しており、ベビーブーマー世代（1945年から1964年生まれ）の8%を大きく上回っています。
私の見解では、多くの企業がこの議論において道を見失っているように思います。管理職がチームメンバーと共通の言語でコミュニケーションを取ることは重要ですが、Z世代の求めるものだけを組織に押し付けることが解決策だとは考えていません。Z世代にはそれぞれ全く異なるプロフィール、ペース、働き方を持つ人々がいます。企業の役割は、彼らの特性と魅力を明確に理解し、それを継続的にサポートすることです。
ちなみに、この透明性は、Z世代自身も深く重視しているものです。ソーシャルメディアでは、たとえ一部の視聴者に不快感を与えたとしても、自分の立場を明確にし、誠実さを示し、自分の意見を恐れずに表明する人が目立つように、企業環境においても同じことが起こります。立場を明確にする人は信頼を築きます。ただ流行を追いかけ、意識的な選択を避け、「どっちつかず」の姿勢でいる人は、力強さ、存在感、そして適切な人材を引き付ける力を失います。文化が透明であれば、どの世代に属しているかに関わらず、一人ひとりがその環境が自分自身や自分が求めるものと合致するかどうかを判断できます。
文化は宣言されるだけでなく、測定されます。
組織文化は、単なる言説ではなく、測定可能なものになります。組織風土、エンゲージメント、行動をモニタリングするツールを活用することで、リーダーはチームの真のニーズを正確に理解し、人材育成とチームの成長を促進する環境を構築できるようになります。
かつては主観的な認識に依存していたものが、今ではパターン、課題、そして成長機会を明らかにするデータによって裏付けられています。目的、パフォーマンス、そしてウェルビーイングを結びつけるプラットフォームと統合することで、これらの指標は企業文化をより具体的かつ実践的なものにします。そのため、企業は危機を回避するためだけに行動するのではなく、質の高い情報を活用して、従業員の絆を強め、人材を育成し、より一貫性があり健全な職場環境を促進し始めます。
急速な変化と優秀な人材不足という状況において、人事部門の役割は、企業が市場よりも迅速に学習し、適応していくことです。そのためには、他の戦略分野と同様に、実践を検証し、測定し、主導し、継続的に改善できるリーダーが必要です。2026年に際立つ人事部門とは、あらゆる新しいツールを導入する部門ではなく、それらを賢く活用し、活気に満ちた、人間味あふれる、高パフォーマンスな文化を築くことができる部門です。
最終的に、この分野における最大の飛躍は、仲介者から触媒へと転換することにあります。つまり、イノベーションを推進し、企業文化を強化し、個人の成長と事業の成長が同時に進む環境を創出することです。2026年に変化をもたらす人事担当者は、テクノロジーがリーダーシップに取って代わるものではなく、その影響力を拡大するものであることを理解する人材となるでしょう。
ジョバンナ・グレゴリ・ピント氏は、PUCカンピナス校で心理学を学び、FGVでプロジェクトマネジメントのMBAを取得した。People Leapの創設者であり、成長中のテクノロジー系スタートアップ企業の人事部門の構築を主導する人物だ。変化の激しい企業文化を持つ企業で20年の経験を持つ同氏は、iFoodやAB InBev（Ambev）といった大企業で確かなキャリアを築いた。iFoodでは、人事技術部長として、月間注文数が1,000万件から5,000万件に急増する中、4年足らずで技術チームを150人から1,000人に拡大した。AB InBevでは、グローバルHRディレクターとして、予定より早くチームを3倍に増強し、従業員NPSを670%向上、エンゲージメントを21%向上、技術部門の離職率を同社史上最低レベルまで引き下げた。
