リーダーが従業員にフィードバックを提供する方法は、チームのエンゲージメントレベルと企業の成果を左右する可能性があります。 不適切な運転の場合、リターンは不安、やる気の喪失、パフォーマンスの低下を引き起こす可能性があります。 成長のための手段として機能する代わりに、従来のフィードバックは—ただ間違いを指摘することに焦点を当てている—摩耗の要因となる可能性があります。
にアレクサンドル・スリヴニクサービスの卓越性の専門家であり、ブラジル研修・開発協会（ABTD）の副会長である彼は、このモデルを再考し、積極的な行動を重視する文化を採用する時です。 最も一般的な実践、つまり修正が必要な点だけを指摘することは、実際にはチームのエンゲージメントを損ない、会社の結果に影響を与える可能性があると彼は述べている。
最も効果的なフィードバックは、すでにうまくいっていることを拡大するものです。リーダーが肯定的な行動を明確に認めると、その行動が繰り返される可能性が高まります。これにより信頼が生まれ、チームが強化されます、と彼は明かしています。
スリヴニクは、知られているアプローチを支持していますフィードフォワード良く実行された態度を強調することに重点を置き、単なる失敗に焦点を当てないことです。 彼にとって、良い実践の認識は孤立した修正よりもより大きな影響を与えます。 「正解をより重視し、間違いを指摘しないわけではありません。ですが、バランスが取れていると—ポジティブなフィードバックが優勢な場合—従業員は提案を受け入れやすくなり、それとともに成長していきます」と指摘します。
ポジティブ強化を開発戦略として
専門家によると、一般的な例は、顧客に良く対応する従業員が、良いパフォーマンスに対して称賛を受ける代わりに、すぐに改善点についての提案を耳にするケースです。 この種の回答は熱意を削ぎ、努力の価値を低下させる。理想的なのは、うまくいった点を強調すること—例えば、コミュニケーションの仕方、注意深い視線、または説明の明確さなどだ。賞賛が具体的で的確である場合、それは繰り返されやすいと述べている。
スリブニクは、目的は是正フィードバックを避けることではなく、認識が出発点となる環境を築くことであると強調している。 「従業員が必要な修正点だけを常に聞いていると、縮こまる傾向があります。しかし、ポジティブなフィードバックがより頻繁に行われると、彼は改善の提案をよりよく吸収します」と彼は述べています。
信頼と認識の文化を促進する
Gallupが実施した調査によると、頻繁に認められる従業員は、自分のチームを優秀と述べる可能性が2倍であり、仕事に対するエンゲージメントも最大3倍高い。 同じ調査によると、定期的で肯定的なフィードバックを提供するリーダーは、企業の収益性を最大24％向上させることに寄与しています。
スリブニクにとって、秘密は価値を持つべき態度を観察し、強化することにあります。 それは好循環を生み出します。ポジティブな行動が基準となり、フィードバックはリスクではなく、強力な成長のツールとなります。 リーダーシップが意識的、共感的、戦略的にフィードバックを活用すると、企業の雰囲気が変わります。魅力は社内から始まり、チームが最も得意とすることを認められることから始まります、と締めくくります。
