動的で非常に競争の激しい市場で, 革新する能力はもはや差別化要因ではない, 戦略的な必要性です. 内部文化に革新を取り入れる企業は2,5倍の確率で財務目標を達成する, マッキンゼーの研究によると
フィリペ・ベントに, アトミックグループのCEO, 革新は新しい技術の採用をはるかに超えています. 彼女は創造性を刺激する環境から生まれる, コラボレーションを促進し、アイデアが具体的な解決策に変わるための条件を整える. 革新的な企業は変化にただ反応するだけではない, 彼女たちは市場の未来を予測し、形作る, 主張する
アトミックグループ, スタートアップの成長とビジネス教育に特化した5つの企業を集めた, 革新をその基本的な柱の一つとしています. フィリペ・ベントによれば, この考え方の基盤はBR24の組織文化から形成された, グループの最初の会社
BR24は常に知識の交換と共同構築を重視してきました. このエッセンスはアトミックグループ全体に拡張されました, 人々が実験するための自主性を持つ環境を作る, 間違えて迅速に学ぶ. 「大きな夢を見ることは私たちのDNAの一部です」, 説明する
革新が構造的かつ継続的に行われることを保証するために, グループは実践的で継続的な取り組みを採用しています. 彼女たちの間で, ウィークリーとマンスリーがある — グループ内のすべての企業のコラボレーターが洞察を共有するために集まる会議, プロジェクトを追跡し、戦略的な努力を調整する. イノベーションは日々のコラボレーションと新しいアプローチを試す自由の中で生まれる. 私たちは、各専門家が未来の構築の一部であると感じる環境を作りました, ベントを際立たせる
適した環境に加えて, リーダーシップはイノベーション文化の確立において重要な役割を果たします. ベントに対して, 創造性を促すだけでは不十分です— 革新が継続的な実践である空間を作る必要がある
リーダーシップの役割は、協力がどのように強力な戦略的ツールになり得るかを実践で示すことです. イノベーションは孤立しては起こらない, しかしアイデアの交差点で, 現状に挑戦し、新しい解決策を試す意欲, アトミックグループのCEOを強調する
この考え方の影響はすでにグループの成長に反映されています. A BR24, 例えば, 2024年に2,000万レアルの売上を記録し、PowerbotやPowerZapなどの破壊的なソリューションを開発した
企業内にイノベーション文化を構築する方法
フィリペ・ベントに, イノベーションの文化を根付かせるには、組織のすべてのレベルを巻き込む具体的で日常的な行動が必要です. 彼は企業環境を変革し、イノベーションを促進するためのいくつかの重要な戦略を挙げています
アイデアのチャンネルを作る – 従業員が構造化された方法で改善や革新を提案できるスペース.
ブレインストーミングの会議を設定する – 定期的な会議を開催して課題を議論し、解決策を提案する, クリエイティビティを刺激するためにデザイン思考のような手法を利用して
革新を促進するプログラムを実施する – 内部の挑戦を組織して、チームが改善提案を行い、革新的なアイデアを表彰するように動機づける
継続的なスキル向上に投資する – 新しい手法や技術に関するトレーニングを提供し、従業員が最新の情報を得て革新に備えられるようにする
パイロットテストを実施する – 新しいアイデアを広く適用する前に、小規模で検証する, リスクを軽減し、革新的なソリューションの実装を最適化する.
イノベーションの文化, ベントによれば, 一夜にして築かれるものではない, しかし、実験を奨励し、創造性を報いる一貫した取り組みを通じて. 継続的に革新する企業は、アイデアが生まれるだけでなく、アイデアが育まれる環境を作るため際立っています, しかし、戦略に基づいて開発され、実施されます, 終了する
