現在、さまざまな業界の企業で、異なる年齢層のメンバーで構成されるチームの存在がますます一般的になっており、それには利点と欠点がある可能性があります。 しかし、時にはその年齢差が人々の間に距離を生むことがあり、その問題を修正するのはリーダーシップの役割です。通常、それはリーダー自身がすべての世代に対処できなくなることから始まります。
特定の年齢のリーダーが自分の年齢層に近い人々とより「親和性」があるのは理解できることですが、それが差別化の理由になるべきではありません。 例えば、私が年長のリーダーである場合、より年長の従業員の意見だけを考慮し、若い人の意見には耳を貸さないのでしょうか。 同じことは、より若いリーダーにも当てはまり、年長の従業員の意見を聞かない場合もあります。
良いリーダーであることは簡単な仕事ではなく、一夜にして成し遂げられるものではありません。それはプロセスの一部であり、時間がかかることもあります。 このポジションに配置される管理者は、そのための準備ができており、毎日自己改善に努め、役職にふさわしい態度を育むために姿勢を改善し続ける意欲を持っている必要があります。 多くの場合、もはや意味のない行動を放棄する必要があります。
結局のところ、優れたリーダーには、積極的に傾聴すること、日々の意思決定において公平かつ公正であること、タスクを委任することを学ぶこと、職場に従業員がアイデアを共有し、疑問を表明し、建設的な批判をすることができる安全な場所があると感じさせる方法を知ることなど、時間をかけて培われるいくつかの重要なスキルが必要です。
そのように行動することは、多くの人にとってすでに大きな課題であり、チームにさまざまな年齢層の人々がいるほど、その難しさは増していきます。 なぜそれが課題になる可能性があるのですか？ 異なる年齢層の人々がいる場合、それぞれのグループが正しく伝えられているメッセージを理解できるように、私たちのコミュニケーション方法や対応を調整する必要があります。
私は、例えば14歳から28歳までの人々であるZ世代について、多くの否定的なコメントを見ます。 しかし、それらは本当に「管理者の恐怖」と呼ばれる存在なのだろうか。私が読んださまざまな記事でそう分類されているが、実際には彼らに対処できていないリーダーの方が問題なのではないだろうか。 他の世代の人々が私たちの側で働き始めるとき、適切な指導を行うことが不可欠です。
この意味で、私は OKR (目標と主要な結果) がすべての世代にとって優れたリーダーとなるのに役立つと信じています。なぜなら、野心的な目標を通じて成果を達成しようとしている場合、仮説とデータが提示され、そのうちどれが真実で検証済みであり、どれがそうでなかったかを後で識別できる限り、発言者の年齢は問題ではないからです。
このように、このツールはチームワークを刺激し、各従業員が可能な限り最善の方法で自分の役割を果たすことを奨励します。これにより、異なる年齢層の人々が協力してより良い結果を出すことが容易になり、より強力な多世代チームが形成されます。
