これは私が次のコメントをするのは初めてではありません：最近、OKRs（Objectives and Key Results、目標と主要な結果）が一種の「流行」になってきたと感じています。 企業はそのツールを持ち、日常業務やプロセスの中で使用していると主張していますが、私は内心それが正しく行われているかどうか疑問に思っています。
これらの企業の中には、しばらくツールを使用した後、逆の動きを取ることがあります：OKRを放棄することです。なぜなら「機能しない」からです。 多くの人が私に話しかけてきて、特定の組織でOKRについて話すことはできないと言います。なぜなら、コンサルタントXが導入して失敗し、CEOやオーナー、チームが嫌悪感を抱いているからです。
信じてください、私が上で説明した状況が起こったのは決して少なくありませんでした。 本当に機能しないのか、それともあなたやあなたの協力者が使い方を知らなかったのか、またはスライドの経験がある人を連れてきたのか。 結局のところ、正直に言えば、誤った方法で実施された場合、OKRを使って最大限の効果を得ることはほぼ不可能です。
最近、管理者がこのツールは良い解決策のように見えるが、一定期間後には罠であることが判明し、焦点と注意をそらし、チーム全体の生産性を低下させると主張しているのを見ました。 これらのケースを分析しているうちに、OKRの適用方法について懸念を抱きました。なぜなら、その前提の一つは、ニーズや進むべき方向、取るべき行動に対してより明確さを提供し、それによってより良い結果を達成できるようにすることだからです。
実際には、この方法論をあなたの会社で活用するには、OKRは魔法の公式ではなく、一夜にして組織を変えるものではないことを念頭に置く必要があります。 ツールを成功させるためには、組織文化の変革が必要であり、マネジメントはチームと極めて密接に連携し、各メンバーの協力を得て目標を設定し、目的を構築する必要があります。
この意味で、私は、OKR を誤って実装しているマネージャーへの警告として、また OKR の使用を開始したいマネージャーへの助けとして、OKR を実行してはいけない 3 つの方法をリストアップすることにしました。
3番目の方法:「Measure What Matters」のような本を読んだ後では、シンプルで簡単に実装できると思います。
最初の方法:コンサルタントであろうとプロジェクト リーダーであろうと、第三者に責任を割り当てます。そうしないと、変更は実行されず、そのようなプロジェクトの責任はリーダーシップにかかってしまいます。
2番目の方法:すべてを急いでやる。 信じてください、これは無駄です。文化の変化は一夜にして起こるものではありません。
