Se c'è un dirigente strategico per far crescere l'azienda, certamente è il CEO. La sua reputazione per la responsabilità nelle operazioni aziendali è completamente giustificata, dopotutto, è lui a prendere decisioni difficili e a definire le strategie e le governance che saranno seguite in base agli obiettivi stabiliti. Una sedia pesante, ma che spesso le conferisce anche una certa sindrome dell'eroe quando agisce isolatamente nel suo lavoro – qualcosa che può essere piuttosto dannoso per le sue consegne.
I grandi movimenti gestiti dai CEO rappresentano il 45% delle prestazioni di un'azienda, secondo i dati di McKinsey. Tuttavia, allo stesso tempo, è un lavoro estremamente impegnativo e stressante, nel quale il 68% di loro non si considera preparato ad assumere la posizione; oltre a ciò, solo tre su cinque si dimostrano all'altezza delle aspettative di performance nei primi 18 mesi.
Non è facile assumere la guida di una responsabilità così grande in un affare. Basta analisarmos quantos fatores externos influenzano – sia in misura minore o maggiore – la prosperità aziendale: riconfigurazione del commercio globale; geopolitica; progressi costanti della trasformazione digitale, richieste sostenibili, leadership in tempi di incertezza e maggiore attenzione alla salute mentale dei team, come esempio.
Tutte queste agende visitano costantemente il lavoro dei CEO, con un margine di errore molto piccolo e accettabile all'interno delle organizzazioni. Perché tutte le sue decisioni sono pensate a breve e lungo termine, stabilendo una governance e una cultura robuste che strutturino una crescita continua e prospera dell'azienda nel suo settore.
Con grandi poteri, vengono grandi responsabilità. Ma, quante volte è possibile notare questo dirigente che chiede supporto a un altro collega per un determinato compito? Chi è la tua rete di supporto? Con chi possono davvero contare per essere al loro fianco?
Per quanto preparato che sia questo dirigente, nessuno affronta da solo tante responsabilità. Deve avere un ecosistema di rete di supporto, analizzare lo scenario in cui si trova e se ha una squadra preparata ad aiutarlo in queste richieste, se ha le persone giuste per percorrere questa strada insieme a lui. Se non, dovrà prendere decisioni difficili a riguardo, sia cambiando le squadre sia assumendo nuovi talenti.
Per garantire di mitigare qualsiasi possibilità di rischi nelle sue attribuzioni, un CEO non deve avere la sindrome dell'eroe e agire isolatamente, ma riflettere profondamente su quali competenze non possiede e dove cercare professionisti che uniscano le loro conoscenze ed esperienze per aiutarlo in questo percorso. Sono queste relazioni di fiducia che ci ossigenano e ci incoraggiano, l'uno con l'altro, a crescere e prosperare continuamente.
Interroga la alta dirigenza su questa necessità e analizza il suo lascito come CEO in cui è inserito. Dove desidera arrivare? Quali atteggiamenti sarà necessario adottare per raggiungere questi obiettivi? Assumere nuovi talenti, creare aree diverse, intensificare una cultura specifica per promuovere una migliore performance dei team? E quali competenze tecniche e comportamentali è necessario rafforzare nei professionisti al tuo fianco per costruire questo percorso con maggiore efficacia?
L'ecosistema aziendale deve sopravvivere oltre questo singolo CPF, rafforzando l'ambiente aziendale in termini di cultura per sostenerlo nelle sfide future. Per quanto il CEO sia un esempio in termini di comportamento per gli altri, è necessaria una maggiore comunicazione e unione negli sforzi che saranno indirizzati, affinché il guadagno collettivo sia sempre migliore e sorprendente per spingere il business come riferimento nel suo segmento.
