HR nel 2026 collegherà l'algoritmo alla sensibilità umana

Negli ultimi anni, le risorse umane hanno cessato di essere un'area di supporto per consolidarsi come centro di strategia all'interno di alcune aziende che ne hanno compreso il ruolo nel business. Nel 2026, questo cambiamento dovrebbe intensificarsi e la gestione delle persone occuperà un ruolo decisionale e un impatto diretto sui risultati aziendali, con leader sempre più basati sui dati, tecnologia e una visione integrata delle prestazioni umane e organizzative.

Le trasformazioni in corso sono riassunte, ma non limitate a, al modo in cui le risorse umane si posizionano all'interno dell'azienda. L'obiettivo non è più solo attrarre, sviluppare e trattenere i talenti, ma piuttosto migliorare i sistemi che anticipano i comportamenti, aggiustano i processi e collegano la gestione delle risorse all'obiettivo aziendale. L'area dovrebbe smettere di agire in modo reattivo per agire come un radar strategico, in grado di prevedere scenari, proporre soluzioni e misurare l'impatto delle decisioni in tempo reale.

La tecnologia come motore di una nuova gestione delle persone

Il rapporto“ Il futuro delle risorse umane in Brasile”, prodotto da Dell, indica che più di 70% di ore già automatizzano i processi e 89% intendono automatizzare nel prossimo futuro. Tuttavia, 25% delle aziende rimane ancora senza l'utilizzo del software HR e solo 42% ha adottato l'IA in qualche processo.

Questo è possibile solo perché la tecnologia ha aperto nuove frontiere per le risorse umane. L'intelligenza artificiale, ad esempio, è già stata utilizzata come partner nella selezione, lettura dei dati e persino nelle conversazioni sulle prestazioni, trasformando analisi che erano precedentemente soggettive in decisioni basate su prove. Anche gli strumenti di analisi delle persone acquisiscono forza, consentendo ai leader di capire cosa realmente motiva, mantiene e sviluppa i propri team, senza fare affidamento esclusivamente sull'intuizione o sulla percezione individuale. 

Tecnologia di sensibilità: il bilanciamento che definisce il 2026

Un altro movimento che deve essere consolidato è l'integrazione tra tecnologia e sensibilità umana. Secondo un sondaggio di Deloitte, 79% dei leader delle risorse umane ritiene che la trasformazione digitale sia essenziale per il futuro della gestione delle persone. Tuttavia, la tecnologia da sola non è sufficiente, poiché è necessario umanizzare i processi. In questo contesto, i leader che si distinguono nel 2026 saranno quelli in grado di utilizzare i dati per guidare le decisioni, ma senza rinunciare all'aspetto genuino e, quindi, l'HR strategico si rafforza come un ponte tra il razionale e l'emotivo.

Modelli di lavoro 

Anche i modelli di lavoro immettono questa equazione. I formati ibridi e remoti si sono consolidati negli ultimi anni come modelli che consentono una maggiore flessibilità. Secondo un sondaggio condotto da Gartner nel 2023, circa 75% di leader aziendali intendono adottare permanentemente il lavoro ibrido nelle loro organizzazioni, a causa della maggiore soddisfazione dei dipendenti e della riduzione dei costi operativi. 

Nonostante i numeri favorevoli all'ibrido e al telecomando, è importante riconoscere che ogni modello ha vantaggi e limitazioni e che la scelta ideale dipende dal momento e dalle esigenze strategiche di ciascuna azienda. Mentre i formati flessibili portano vantaggi rilevanti, il lavoro faccia a faccia si distingue ancora come uno dei modelli più efficaci per molte aziende. Tra le sue principali garanzie vi sono la costruzione più rapida dei legami, la stimolazione della collaborazione spontanea, il rafforzamento della cultura organizzativa e l'accelerazione dell'apprendimento, soprattutto per i professionisti all'inizio della loro carriera.

Generazione Z e la pressione per nuovi modelli di gestione

L'arrivo della Generazione Z nel mercato del lavoro ha anche accelerato le trasformazioni nelle aziende. Più connessi, informati ed esigenti sullo scopo e sul benessere, questi professionisti sfidano i modelli tradizionali di leadership e gestione e portano aspettative di flessibilità e richieste per ambienti innovativi e tecnologici. Secondo il rapporto di tendenza della gestione delle persone del 2025, sviluppato dall'ecosistema GPTW e Great People, la Generazione Z è stata sottolineata da 76% di intervistati come la sfida più grande per la gestione delle persone, molto più avanti dei baby boomer (nati tra il 1945 e il 1964), con 8%. 

Dal mio punto di vista, molte aziende si sono perse in questo dibattito. Sebbene sia fondamentale per i manager comunicare nella stessa lingua dei loro team, non credo che il modo sia plasmare le organizzazioni esclusivamente in base a ciò che la Generazione Z dice di volere. Ci sono giovani con profili, ritmi e modi di lavorare molto diversi, e il ruolo dell'azienda è avere (e dare) chiarezza sulle sue caratteristiche e sulle sue attrazioni e sostenerla in modo coerente. 

E questa chiarezza, tra l'altro, è qualcosa che la stessa generazione Z valorizza profondamente. Come nei social network, dove si distinguono le persone che prendono posizioni, dimostrano autenticità e non hanno paura di esporre i propri punti di vista, anche se questo non dispiace a parte del pubblico, la stessa cosa accade nell'ambiente aziendale. Chi si trova costruisce fiducia. D'altra parte, chi vive “sulla recinzione”, seguendo le tendenze ed evitando scelte consapevoli, perde forza, pertinenza e capacità di attrarre i giusti talenti. Quando la cultura è trasparente, ogni individuo può valutare se quell'ambiente è compatibile con chi è e cosa sta cercando, indipendentemente dalla generazione a cui appartiene.

Cultura misurata, non solo dichiarata

La cultura organizzativa, a sua volta, cessa di essere un discorso e si misura. Gli strumenti di monitoraggio del clima, del coinvolgimento e del comportamento consentiranno ai leader di comprendere accuratamente le reali esigenze dei loro team, creando ambienti sempre più favorevoli allo sviluppo umano e all'evoluzione del team.

Ciò che dipendeva dalle percezioni soggettive è ora supportato da dati che rivelano modelli, sfide e opportunità di crescita. Integrate con piattaforme che collegano scopo, prestazioni e benessere, queste metriche rendono la cultura più palpabile e attuabile. Pertanto, invece di agire solo per evitare crisi, le aziende iniziano a utilizzare informazioni qualificate per rafforzare le obbligazioni, migliorare il talento e promuovere esperienze lavorative più coerenti e più sane.

In uno scenario di rapidi cambiamenti e scarsità di talenti qualificati, il ruolo delle risorse umane è quello di garantire che l'azienda apprenda e si adatti più velocemente del mercato. Ciò richiede leader in grado di testare, misurare, guidare e migliorare continuamente le proprie pratiche, come qualsiasi altra area strategica dell'azienda. L'HR che si distingue nel 2026 non è quello che adotta tutti i nuovi strumenti, ma quello che sa usarli in modo intelligente, al servizio di una cultura vivente, umana e ad alte prestazioni.

Infine, il grande salto nell'area è smettere di essere un mediatore per diventare un catalizzatore: guidare l'innovazione, rafforzare la cultura e creare un ambiente in cui la crescita individuale e la crescita del business vanno di pari passo. Nel 2026, l'HR che farà la differenza sarà colui che capirà che la tecnologia non sostituisce la leadership, ma sicuramente amplia la sua portata.

Laureata in Psicologia presso la PUC-Campinas, con un MBA in Project Management presso FGV, Giovanna Gregori Pinto è la fondatrice di People Leap e un riferimento nella strutturazione delle aree delle risorse umane nelle startup tecnologiche in crescita. Con due decenni di esperienza in aziende di cultura rapida, ha costruito una solida traiettoria in giganti come ifood e ab inbev (Ambev). In ifood, come capo di People – Tech, ha guidato l'espansione del team tecnologico da 150 a 1.000 in meno di quattro anni, dopo il salto da 10 a 50 milioni di richieste mensili. Ad AB InBev, come direttore globale delle risorse umane, ha triplicato il team prima della scadenza, ha aumentato il popolo NPS di 670%, ha aumentato il coinvolgimento di 21% e ha ridotto il turnover tecnologico al livello più basso nella storia dell'azienda.