Leiðin sem leiðtogar veita starfsmönnum endurgjöf getur haft áhrif á teymisþátttöku og árangur fyrirtækisins. Þegar endurgjöf er illa framkvæmd getur hún leitt til óöryggis, vanmáttar og lakari frammistöðu. Í stað þess að þjóna sem verkfæri til vaxtar getur hefðbundin endurgjöf, sem einblínir eingöngu á að benda á mistök, orðið uppspretta kulnunar.
Fyrir Alexandre Slivnik , sérfræðing í þjónustuframmistöðu og varaforseta brasilísku þjálfunar- og þróunarsamtakanna (ABTD), er kominn tími til að endurhugsa þetta líkan og tileinka sér menningu sem metur jákvæða hegðun mikils. Hann heldur því fram að algengasta venjan – að benda aðeins á það sem þarf að leiðrétta – geti í raun haft áhrif á þátttöku teymisins og haft áhrif á árangur fyrirtækisins.
„Áhrifaríkasta endurgjöfin er sú sem útvíkkar það sem þegar virkar vel. Þegar leiðtogi greinilega tekur eftir jákvæðri hegðun eykur hann líkurnar á að sú hegðun endurtaki sig. Þetta byggir upp traust og styrkir teymið,“ segir hann.
Slivnik mælir með aðferð sem kallast „ feedforward“ , sem felur í sér að varpa ljósi á vel framkvæmdar aðgerðir frekar en að einblína eingöngu á mistök. Hann telur að viðurkenning á góðum starfsháttum hafi meiri áhrif en einangruð leiðréttingar. „Það er mikilvægt að einblína meira á velgengni en mistök. Og auðvitað þýðir þetta ekki að þú ættir ekki að benda á það sem þarfnast úrbóta. En þegar jafnvægi er til staðar – með yfirgnæfandi jákvæðri endurgjöf – þá finnst starfsmönnum öruggara að hlusta á tillögur og vaxa út frá þeim,“ bendir hann á.
Jákvæð styrking sem þróunarstefna
Algengt dæmi, að sögn sérfræðingsins, er starfsmaður sem veitir framúrskarandi þjónustu við viðskiptavini en í stað þess að fá hrós fyrir góða frammistöðu heyrir hann strax tillögu um hvað hefði mátt gera betur. „Þessi tegund viðbragða dregur úr áhuga og vanmetur vinnuna. Helst ætti starfsmaðurinn að leggja áherslu á það sem gekk vel - eins og samskiptastíl sinn, athygli eða skýrleika í útskýringum. Þegar hrósið er sértækt og tímabært er það yfirleitt endurtekið,“ segir hann.
Slivnik leggur áherslu á að markmiðið sé ekki að forðast leiðréttandi endurgjöf, heldur að skapa umhverfi þar sem viðurkenning er upphafspunkturinn. „Þegar starfsmenn heyra stöðugt aðeins það sem þeir þurfa að leiðrétta, þá hafa þeir tilhneigingu til að draga sig í hlé. En ef jákvæð endurgjöf er tíðari, þá munu þeir betur meðtaka allar tillögur að úrbótum,“ segir hann.
Að efla traust og menningu viðurkenningar
Gögn úr Gallup-könnun benda til þess að starfsmenn sem fá tíðar viðurkenningar séu tvöfalt líklegri til að lýsa teymi sínu sem framúrskarandi og séu allt að þrisvar sinnum virkari í vinnunni. Sama rannsókn sýnir að leiðtogar sem veita reglulega jákvæða endurgjöf stuðla að 24% aukningu á arðsemi fyrirtækja.
Fyrir Slivnik liggur leyndarmálið í því að fylgjast með og styrkja viðhorf sem verðskulda að vera metin að verðleikum. Þetta skapar dyggðarhringrás: jákvæð hegðun verður viðmið og endurgjöf hættir að vera áhætta og verður öflugt þróunartól. „Þegar stjórnendur nota endurgjöf með meðvitund, samkennd og stefnumótun breytir það andrúmslofti fyrirtækisins. Gleðin byrjar innra með teyminu, þar sem teymið fær viðurkenningu fyrir það sem það gerir best,“ segir hann að lokum.
