Keterlibatan yang Mengubah: Cara Menyelaraskan Tujuan, Komunikasi, dan Kinerja

Keterlibatan karyawan telah melampaui status indikator sederhana iklim organisasi dan telah datang untuk diperlakukan sebagai diferensial strategis.Untuk Alexandre Slivnik, spesialis dalam keunggulan layanan dan wakil presiden Asosiasi Brasil Pelatihan dan Pengembangan (ABTD), tim inspirasi membutuhkan lebih dari kampanye motivasi: itu membutuhkan kepemimpinan saat ini, komunikasi yang jelas dan budaya yang menghargai tujuan masing-masing profesional.

“Tim yang terlibat tidak lahir dari kebetulan. Ini adalah hasil dari lingkungan di mana karyawan merasa bahwa dia milik, bahwa suaranya penting dan bahwa usahanya memiliki dampak nyata”, katanya Slivnik. dengan pengalaman lebih dari 20 tahun dalam kepemimpinan dan kesenangan pelanggan, pakar ini telah bekerja dengan perusahaan yang berupaya mengubah kinerja tim mereka melalui metodologi yang terinspirasi oleh organisasi referensi seperti Disney, Universal, dan Apple.

Data Gallup menunjukkan bahwa tim dengan tingkat keterlibatan yang tinggi adalah 21% lebih produktif dan mencatat hingga 59% lebih sedikit omset. Dampak langsung pada kinerja operasional ini memperkuat bahwa keterlibatan bukan tanggung jawab tunggal sektor Sumber Daya Manusia, tetapi semua kepemimpinan. Bagi Slivnik, ketika para pemimpin bertindak sebagai agen inspirasi dan mendengarkan secara aktif, tim merespons dengan lebih banyak kolaborasi, kreativitas, dan loyalitas.

Di antara pilar keterlibatan, pakar menyoroti komunikasi internal sebagai alat yang menentukan. Menurutnya, transparansi dalam keputusan, keselarasan harapan dan ruang terbuka untuk saran menciptakan suasana kepercayaan. “Orang tidak terlibat ketika mereka tidak tahu ke mana perusahaan akan pergi. Pemimpin perlu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan sehari-hari dan menghubungkan tujuan kolektif dengan tujuan individu”, jelasnya.

Elemen kunci lainnya, menurut Slivnik, adalah pengakuan konstan. Ini bukan hanya tentang penghargaan dan bonus, tetapi tentang praktik sehari-hari yang memperkuat nilai kontribusi individu. “Pujian bertarget sederhana dapat memiliki dampak lebih dari bonus. Karyawan ingin tahu bahwa dia berada di jalur yang benar, dan terserah pemimpin untuk memberi sinyal dengan jelas ini”, katanya.

Selain itu, ia memperkuat bahwa lingkungan kerja perlu menguntungkan bagi pengembangan. Perusahaan yang mendorong pembelajaran berkelanjutan, protagonisme, dan inovasi cenderung melatih para profesional yang lebih berkomitmen terhadap hasil. “O keterlibatan lahir ketika karyawan memahami bahwa tumbuh di perusahaan juga tumbuh sebagai pribadi. Ini hanya terjadi di mana ada ruang untuk ide, untuk pertukaran dan untuk kesalahan produktif.”

Slivnik juga memperingatkan risiko inisiatif keterlibatan yang dangkal, seperti acara satu kali atau pidato motivasi yang terputus dari latihan. Baginya, koherensi antara wacana dan sikap kepemimpinan adalah apa yang menopang kepercayaan. “Tidak ada gunanya mengatakan bahwa karyawan itu penting dan mengabaikan sarannya. Keterlibatan membutuhkan kebenaran, konsistensi, dan kehadiran nyata dalam kehidupan tim sehari-hari.”

Dalam perendaman internasionalnya dengan para pemimpin Brasil, ia mencatat bahwa perusahaan yang dikagumi di seluruh dunia memiliki karakteristik yang sama: mereka menempatkan karyawan di pusat pengalaman, seperti yang mereka lakukan dengan klien.“Logiknya sederhana: jika tim senang, klien merasakannya. Dan ini diterjemahkan menjadi hasil.”

Untuk membangun lingkungan keterlibatan yang asli, Slivnik merekomendasikan lima praktik: menyelaraskan harapan dengan jelas, mengenali pencapaian sering, merangsang pembelajaran berkelanjutan, mendengarkan dengan penuh perhatian, dan berkomunikasi secara otentik.“Tidak ada formula ajaib.