זו לא הפעם הראשונה שאני מעיר את ההערה הבאה: לאחרונה, אני מרגיש ש-OKR – יעדים ותוצאות מפתח – הפכו לסוג של "טרנד". חברות טוענות שיש להן את הכלי ומשתמשות בו מדי יום לאורך כל התהליכים שלהן, אבל אני תוהה באופן פנימי אם הן עושות זאת נכון.
חלק מהחברות הללו, לאחר שימוש בכלי במשך זמן מה, מאמצות בסופו של דבר את הגישה ההפוכה: נוטשות OKR כי "הם לא עובדים". אנשים רבים פנו אליי והעירו שאי אפשר לדבר על OKR בארגון מסוים כי יועץ X יישם אותם וזה השתבש, והמנכ"ל, או הבעלים, או הצוות, מתנגדים להם.
תאמינו לי, המצב הזה קרה לא מעט פעמים. האם הם באמת לא עובדים, או שאתם, יחד עם העובדים שלכם, לא ידעתם איך להשתמש בהם, או שהבאתם מישהו שיתמוך בכם שיש לו ניסיון עם שקופיות? בסופו של דבר, בואו נהיה כנים, עם שיטה שמיושמת בצורה גרועה, כמעט בלתי אפשרי להשתמש ב-OKR ולהפיק מהם את המרב.
לאחרונה ראיתי מנהלים שטוענים שהכלי נראה כפתרון טוב, אך לאחר זמן מה, הוא מתגלה כמלכודת, שמסיטת את המיקוד והתשומת לב, והופכת את הצוות ללא פרודוקטיבי באופן כללי. ניתוח המקרים הללו עורר בי דאגה לגבי אופן יישום מערכות OKR, שכן אחת מהנחות היסוד שלהם היא לספק בהירות רבה יותר לצרכים, לכיוון שיש לבצע ולפעולות שיש לנקוט, מה שיאפשר תוצאות טובות יותר.
האמת היא שכדי להשתמש במתודולוגיה זו בחברה שלך, עליך לזכור ש-OKR אינן נוסחת קסם ולא ישנו את הארגון בן לילה. הכלי דורש שינוי בתרבות הארגונית כדי שיעבוד, וההנהלה צריכה להיות מיושרת מאוד עם הצוות, ולסמוך על עזרת כולם בהגדרת מטרות ובניית יעדים.
במובן זה, החלטתי לפרט שלוש דרכים לא ליישם מערכות OKR, הן כדי להזהיר מנהלים שמיישמים את הכלי בצורה שגויה והן כדי לעזור לאלה שרוצים להתחיל להשתמש בו:
גישה שלישית: להאמין שזה פשוט וקל ליישום לאחר קריאת ספר כמו 'מדוד מה שחשוב'.
גישה ראשונה: הטלת האחריות על צדדים שלישיים, בין אם היועץ או מנהל הפרויקט, כי אחרת, השינוי לא יתרחש, והאחריות על פרויקט כזה מוטלת על ההנהגה.
גישה שנייה: למהר ולעבור הכל. תאמינו לי, זה לא יעבוד, כי שינוי תרבותי לא קורה בן לילה.
