Վերջին տարիներին մարդկային ռեսուրսների բաժինը դուրս է եկել աջակցության ոլորտ լինելուց և ամրապնդվել է որպես ռազմավարական կենտրոն որոշ ընկերությունների ներսում, որոնք հասկացել են դրա դերը բիզնեսում: Մինչև 2026 թվականը այս տեղաշարժը, կանխատեսումների համաձայն, կուժեղանա, մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կստանձնի որոշումների կայացման դեր և անմիջականորեն կազդի կորպորատիվ արդյունքների վրա, իսկ ղեկավարները ավելի ու ավելի կառաջնորդվեն տվյալներով, տեխնոլոգիայով և մարդկային ու կազմակերպչական կատարողականի ինտեգրված տեսլականով:
Ներկայումս ընթացող փոփոխությունները կարելի է ամփոփել որպես, բայց չսահմանափակվելով դրանով, թե ինչպես է HR-ը դիրքավորվում ընկերությունում: Ուշադրության կենտրոնում այլևս միայն տաղանդներ ներգրավելը, զարգացնելը և պահպանելը չէ, այլ վարքագծերը կանխատեսող, գործընթացները կարգավորող և ռեսուրսների կառավարումը բիզնես նպատակներին կապող համակարգերի կատարելագործումը: Այս ոլորտը պետք է հրաժարվի ռեակտիվ գործողություններից և փոխարենը գործի որպես ռազմավարական ռադար, որը կարող է կանխատեսել սցենարներ, առաջարկել լուծումներ և իրական ժամանակում չափել որոշումների ազդեցությունը:
Տեխնոլոգիան որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարման նոր մոտեցման շարժիչ ուժ։
Dell-ի կողմից պատրաստված «ՄՌ ապագան Բրազիլիայում» զեկույցը ցույց է տալիս, որ ՄՌ բաժինների ավելի քան 70%-ը արդեն ավտոմատացնում է գործընթացները, իսկ 89%-ը մտադիր է դրանք ավտոմատացնել մոտ ապագայում։ Այնուամենայնիվ, ընկերությունների 25%-ը դեռևս չի օգտագործում ՄՌ ծրագրային ապահովում, և միայն 42%-ն է արհեստական բանականություն կիրառել որևէ գործընթացում։
Սա հնարավոր է միայն այն պատճառով, որ տեխնոլոգիան նոր սահմաններ է բացել մարդկային ռեսուրսների կառավարման համար: Օրինակ՝ արհեստական բանականությունն արդեն օգտագործվում է որպես գործընկեր ընտրության, տվյալների վերլուծության և նույնիսկ կատարողականի վերանայման գործընթացներում՝ նախկինում սուբյեկտիվ վերլուծությունները վերածելով ապացույցների վրա հիմնված որոշումների: Մարդկային վերլուծության գործիքները նույնպես ուժ են ձեռք բերում՝ թույլ տալով ղեկավարներին հասկանալ, թե ինչն է իրականում մոտիվացնում, պահպանում և զարգացնում իրենց թիմերը՝ առանց միայն ինտուիցիայի կամ անհատական ընկալման վրա հույսը դնելու:
Տեխնոլոգիա զգայունությամբ. հավասարակշռությունը, որը սահմանում է 2026 թվականը
Մեկ այլ միտում, որը պետք է ամրապնդվի, տեխնոլոգիաների և մարդկային զգայունության ինտեգրումն է: Deloitte-ի հարցման համաձայն՝ մարդկային ռեսուրսների ղեկավարների 79%-ը կարծում է, որ թվային փոխակերպումը կարևոր է մարդկային ռեսուրսների կառավարման ապագայի համար: Այնուամենայնիվ, միայն տեխնոլոգիան բավարար չէ. այն անհրաժեշտ է գործընթացները մարդկայնացնելու համար: Այս համատեքստում, 2026 թվականին աչքի ընկնող առաջնորդները կլինեն նրանք, ովքեր ունակ կլինեն օգտագործել տվյալները որոշումներ կայացնելու համար, բայց առանց հրաժարվելու իրական հեռանկարից, և այդպիսով, ռազմավարական մարդկային ռեսուրսները ամրապնդվում են որպես կամուրջ ռացիոնալի և հուզականի միջև:
Աշխատանքային մոդելներ
Աշխատանքային մոդելները նույնպես դեր են խաղում այս հավասարման մեջ: Վերջին տարիներին հիբրիդային և հեռավար ձևաչափերը համախմբվում են որպես մոդելներ, որոնք թույլ են տալիս ավելի մեծ ճկունություն: Gartner-ի 2023 թվականի հարցման համաձայն, բիզնես առաջնորդների մոտ 75%-ը մտադիր է իրենց կազմակերպություններում մշտապես կիրառել հիբրիդային աշխատանքը՝ աշխատակիցների գոհունակության բարձրացման և շահագործման ծախսերի կրճատման պատճառով:
Չնայած հիբրիդային և հեռավար աշխատանքի բարենպաստ թվերին, կարևոր է ճանաչել, որ յուրաքանչյուր մոդել ունի առավելություններ և սահմանափակումներ, և իդեալական ընտրությունը կախված է պահից և յուրաքանչյուր ընկերության ռազմավարական կարիքներից։ Չնայած ճկուն ձևաչափերը զգալի առավելություններ են բերում, անձնական աշխատանքը դեռևս առանձնանում է որպես ամենաարդյունավետ մոդելներից մեկը շատ բիզնեսների համար։ Դրա հիմնական առավելություններից են ավելի արագ հարաբերությունների կառուցումը, ինքնաբուխ համագործակցության խրախուսումը, կազմակերպչական մշակույթի ամրապնդումը և արագացված ուսուցումը, հատկապես իրենց կարիերայի սկզբում գտնվող մասնագետների համար։
Z սերունդը և նոր կառավարման մոդելների ճնշումը։
Z սերնդի մուտքը աշխատաշուկա նաև արագացնում է ընկերություններում տեղի ունեցող փոխակերպումները: Ավելի կապված, տեղեկացված և նպատակասլաց ու պահանջկոտ լինելով՝ այս մասնագետները մարտահրավեր են նետում ավանդական առաջնորդության և կառավարման մոդելներին և բերում են ճկունության սպասումներ և նորարարական ու տեխնոլոգիական միջավայրերի պահանջարկ: GPTW Ecosystem-ի և Great People-ի կողմից մշակված 2025 թվականի «Մարդկային ռեսուրսների կառավարման միտումների զեկույցի» համաձայն՝ հարցվածների 76%-ը Z սերունդը նշել է որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարման ամենամեծ մարտահրավերը՝ զգալիորեն առաջ անցնելով «բեյբի բումերներից» (ծնված 1945-1964 թվականների միջև)՝ 8%-ով:
Իմ տեսանկյունից, շատ ընկերություններ մոլորվել են այս բանավեճում։ Թեև մենեջերների համար կարևոր է շփվել իրենց թիմերի հետ նույն լեզվով, ես չեմ կարծում, որ լուծումը կազմակերպությունները բացառապես Z սերնդի ցանկություններին համապատասխան ձևավորելու մեջ է։ Կան երիտասարդներ՝ շատ տարբեր պրոֆիլներով, տեմպերով և աշխատանքային եղանակներով, և ընկերության դերն է պարզաբանել (և ապահովել) նրանց բնութագրերն ու գրավչությունը, և մշտապես աջակցել դրան։
Եվ այս պարզությունը, ի դեպ, մի բան է, որը Z սերունդն ինքն էլ խորապես գնահատում է։ Ինչպես սոցիալական ցանցերում, որտեղ դիրքորոշում արտահայտող, իսկականություն ցուցաբերող և իրենց տեսակետները չվախեցող մարդիկ առանձնանում են, նույնիսկ եթե դա դժգոհ է լսարանի մի մասից, նույնը տեղի է ունենում նաև կորպորատիվ միջավայրում։ Նրանք, ովքեր դիրքորոշում են արտահայտում, վստահություն են կառուցում։ Նրանք, ովքեր ապրում են «ցանկապատի վրա», պարզապես հետևելով միտումներին և խուսափելով գիտակցված ընտրությունից, կորցնում են իրենց ուժը, արդիականությունը և ճիշտ տաղանդներին գրավելու ունակությունը։ Երբ մշակույթը թափանցիկ է, յուրաքանչյուր անհատ կարող է գնահատել, թե արդյոք այդ միջավայրը համատեղելի է իր էության և իր ձգտումների հետ՝ անկախ նրանից, թե որ սերնդին է պատկանում։
Մշակույթը չափվում է, այլ ոչ թե պարզապես հայտարարվում։
Կազմակերպչական մշակույթը, իր հերթին, դադարում է լինել պարզապես դիսկուրս և դառնում է չափելի։ Կլիմայի, ներգրավվածության և վարքագծի մոնիթորինգի գործիքները թույլ կտան ղեկավարներին ճշգրիտ հասկանալ իրենց թիմերի իրական կարիքները՝ ստեղծելով միջավայրեր, որոնք ավելի ու ավելի են նպաստում մարդկային զարգացմանը և թիմի աճին։
Այն, ինչ մի ժամանակ կախված էր սուբյեկտիվ ընկալումներից, այժմ հաստատվում է տվյալներով, որոնք բացահայտում են օրինաչափություններ, մարտահրավերներ և աճի հնարավորություններ: Նպատակը, կատարողականը և բարեկեցությունը կապող հարթակների հետ ինտեգրված այս չափանիշները մշակույթը դարձնում են ավելի շոշափելի և գործնական: Այսպիսով, միայն ճգնաժամերից խուսափելու համար գործելու փոխարեն, ընկերությունները սկսում են օգտագործել որակյալ տեղեկատվություն՝ կապերը ամրապնդելու, տաղանդը խթանելու և ավելի հետևողական և առողջ աշխատանքային փորձը խթանելու համար:
Արագ փոփոխությունների և որակյալ մասնագետների պակասի պայմաններում HR-ի դերն է ապահովել, որ ընկերությունը սովորի և հարմարվի շուկայից ավելի արագ։ Սա պահանջում է առաջնորդներ, որոնք ունակ են փորձարկելու, չափելու, առաջնորդելու և անընդհատ բարելավելու իրենց գործունեությունը, ինչպես բիզնեսի ցանկացած այլ ռազմավարական ոլորտում։ HR բաժինը, որն առանձնանում է 2026 թվականին, ոչ թե այն է, որը կիրառում է բոլոր նոր գործիքները, այլ այն է, որը գիտի, թե ինչպես դրանք խելացիորեն օգտագործել՝ ի սպաս կենսունակ, մարդկային և բարձր արդյունավետության մշակույթի։
Վերջին հաշվով, ոլորտի ամենամեծ առաջընթացը միջնորդի դերից կատալիզատոր դառնալու մեջ է՝ խթանելով նորարարությունը, ամրապնդելով մշակույթը և ստեղծելով մի միջավայր, որտեղ անհատական աճը և բիզնեսի աճը զուգահեռ կլինեն։ 2026 թվականին մարդկային ռեսուրսների մասնագետները, ովքեր տարբերություն կստեղծեն, կլինեն նրանք, ովքեր հասկանում են, որ տեխնոլոգիան չի փոխարինում առաջնորդությանը, այլ անկասկած ընդլայնում է դրա հասանելիությունը։
PUC-Campinas-ի հոգեբանության շրջանավարտ, FGV-ի նախագծերի կառավարման MBA աստիճանով Ջովաննա Գրեգորի Պինտոն People Leap-ի հիմնադիրն է և առաջատար դեմք զարգացող տեխնոլոգիական ստարտափներում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտների կառուցվածքավորման գործում: Արագ զարգացող մշակույթ ունեցող ընկերություններում երկու տասնամյակի փորձով նա ամուր կարիերա է կառուցել iFood-ի և AB InBev (Ambev) նման հսկաներում: iFood-ում, որպես մարդկային ռեսուրսների և տեխնոլոգիաների ղեկավար, նա ղեկավարել է տեխնոլոգիական թիմի ընդլայնումը 150-ից մինչև 1000 մարդ չորս տարուց էլ պակաս ժամանակահատվածում՝ համընթաց քայլելով ամսական 10-ից մինչև 50 միլիոն պատվերների թռիչքի հետ: AB InBev-ում, որպես գլոբալ մարդկային ռեսուրսների տնօրեն, նա եռապատկել է թիմի կազմը նախատեսվածից շուտ, 670%-ով մեծացրել է մարդկային ռեսուրսների միջին ցուցանիշը, 21%-ով մեծացրել ներգրավվածությունը և տեխնոլոգիական շրջանառությունը կրճատել մինչև ընկերության պատմության մեջ ամենացածր մակարդակը:
