A HR 2026-ban összekapcsolja az algoritmust az emberi érzékenységgel

Az elmúlt években a HR megszűnt támogatási terület lenni, hogy stratégiai központként megszilárdítsa magát néhány olyan vállalaton belül, amelyek megértették az üzletben betöltött szerepüket.2026-ban ennek a változásnak intenzívebbé kell válnia, és az emberek menedzsmentje elkezd döntési szerepet és közvetlen hatást gyakorolni a vállalati eredményekre, a vezetőket pedig egyre inkább az adatok, a technológia és az emberi és szervezeti teljesítmény integrált szemlélete vezérli.

A folyamatban lévő átalakítások összegezve, de nem korlátozva arra, ahogyan a HR pozícionálja magát a vállalaton belül, A hangsúly már nem csak a tehetségek vonzása, fejlesztése és megtartása, hanem olyan rendszerek fejlesztése, amelyek előre látják a viselkedéseket, kiigazítják a folyamatokat és összekapcsolják az erőforrások kezelését az üzleti célkitűzéssel A területnek fel kell hagynia a reaktív cselekvéssel, hogy stratégiai radarként működjön, képes forgatókönyveket megjósolni, megoldásokat javasolni és valós időben mérni a döntések hatását.

A technológia, mint egy új embermenedzsment motorja

A Dell által készített “O futuro do RH no Brasil” jelentés azt jelzi, hogy több mint 70% HR már automatizálja a folyamatokat, és 89% szándékozik automatizálni a közeljövőben. Azonban 25% a vállalatok továbbra is követi használata nélkül HR szoftver és csak 42% már elfogadott AI valamilyen folyamatban.

Ez csak azért lehetséges, mert a technológia új határokat nyitott a HR számára A mesterséges intelligenciát például már partnerként használták az adatok kiválasztásában, olvasásában és még a teljesítmény-beszélgetésekben is, a korábban szubjektív elemzéseket bizonyítékokon alapuló döntésekké alakítva Az emberek elemző eszközei is erőt nyernek, lehetővé téve a vezetők számára, hogy megértsék, mi motiválja, tartja meg és fejleszti igazán csapataikat, anélkül, hogy csak az intuícióra vagy az egyéni észlelésre hagyatkoznának. 

Érzékeny technológia: a 2026-ot meghatározó egyensúly

Egy másik mozgalom, amelyet meg kell szilárdítani, a technológia és az emberi érzékenység közötti integráció A Deloitte felmérése szerint a HR vezetők 79%-je úgy véli, hogy a digitális átalakulás elengedhetetlen az embermenedzsment jövője szempontjából, azonban a technológia önmagában nem elég, mert humanizálni kell a folyamatokat. Ebben az összefüggésben a 2026-ban kiemelkedő vezetők azok lesznek, akik képesek lesznek az adatokat a döntések irányítására használni, de anélkül, hogy feladnák a valódi megjelenést, és így a stratégiai HR hídként erősödik a racionális és az érzelmi között.

Működő modellek 

A hibrid és a távoli formátumok az elmúlt években konszolidálódnak, mint modellek, amelyek nagyobb rugalmasságot tesznek lehetővé A Gartner 2023-ban végzett felmérése szerint mintegy 75% cégvezető szándékozik tartósan átvenni a hibrid munkát szervezeteiben, a megnövekedett munkavállalói elégedettség és a csökkentett működési költségek miatt. 

A hibrid és távoli számára kedvező számok ellenére fontos felismerni, hogy minden modellnek vannak előnyei és korlátai, és hogy az ideális választás az egyes vállalatok időzítésétől és stratégiai igényeitől függ, Bár a rugalmas formátumok releváns előnyökkel járnak, a személyes munka továbbra is kiemelkedik, mint az egyik leghatékonyabb modell számos vállalkozás számára, fő garanciái közé tartozik a kötvények gyorsabb kiépítése, a spontán együttműködés ösztönzése, a szervezeti kultúra erősítése és a tanulás felgyorsítása, különösen a karrierjük elején lévő szakemberek számára.

Z generáció és az új irányítási modellek iránti nyomás

A Z generáció munkaerőpiacra érkezése is felgyorsította az átalakulásokat a vállalatoknál A cél és a jólét tekintetében összekapcsoltabb, tájékozottabb és igényesebb szakemberek megkérdőjelezik a vezetés és a menedzsment hagyományos modelljeit, és rugalmassági elvárásokat és igényeket támasztanak az innovatív és technológiai környezetekkel szemben. Az Ecosystem GPTW és a Great People által kidolgozott Trend Report of People Management 2025 szerint a Z generációt a válaszadók 76%-je jelölte meg az embermenedzsment legnagyobb kihívásaként, messze megelőzve a Baby Boomereket (1945 és 1964 között születettek), a 8%-vel. 

Az én nézőpontomból sok vállalat veszett el ebben a vitában Bár alapvető fontosságú, hogy a vezetők a csapataikkal azonos nyelven kommunikáljanak, nem hiszem, hogy az a mód, hogy a szervezeteket kizárólag arra alakítsuk, amire a Z generáció azt mondja, hogy nagyon különböző profilú, ritmusú és munkamódszerű fiatalok vannak, és a vállalat szerepe az, hogy tisztán lássa (és adja) a jellemzőit és vonzerejét, és ezt következetesen fenntartsa. 

És ez a világosság, valójában, valami, amit a Z generáció maga is mélyen értékel. Csakúgy, mint a közösségi hálózatokon, ahol az emberek, akik pozíciókat foglalnak el, kiemelkednek, hitelességet mutatnak, és nem félnek felfedni a nézőpontjukat, még akkor sem, ha ez nem tetszik a közönség egy részének, a vállalati környezetben ugyanúgy történik, Ki pozíciók épít bizalmat Már aki él “em a fali”, csak a trendek követése és a tudatos választások elkerülése, elveszíti erejét, relevanciáját és képességét, hogy vonzza a megfelelő tehetségeket Amikor a kultúra átlátható, minden egyén felmérheti, hogy az a környezet összeegyeztethető-e azzal, aki ő, és mit keres, függetlenül attól, hogy melyik generációhoz tartozik.

Kultúra mérve, nem csak deklarálva

A szervezeti kultúra viszont megszűnik diskurzus lenni, és most mérik. Az éghajlat, az elkötelezettség és a viselkedés nyomon követésére szolgáló eszközök lehetővé teszik a vezetők számára, hogy pontosan megértsék csapataik valós szükségleteit, olyan környezetet teremtve, amely egyre inkább elősegíti az emberi fejlődést és a csapatfejlődést.

Ami korábban a szubjektív észlelésektől függött, azt ma már olyan adatok támasztják alá, amelyek feltárják a mintákat, kihívásokat és növekedési lehetőségeket, ezek a mutatók a célt, a teljesítményt és a jólétet összekapcsoló platformokkal integrálva kézzelfoghatóbbá és cselekvőképesebbé teszik a kultúrát. Így ahelyett, hogy csak a válságok elkerülése érdekében cselekednének, a vállalatok minősített információkat használnak a kötelékek erősítésére, a tehetségek növelésére, valamint a koherensebb és egészségesebb munkatapasztalatok előmozdítására.

A gyors változás és a képzett tehetséghiány forgatókönyvében a HR szerepe az, hogy a vállalat gyorsabban tanuljon és alkalmazkodjon, mint a piac Ehhez olyan vezetőkre van szükség, akik képesek tesztelni, mérni, vezetni és folyamatosan javítani gyakorlataikat, mint az üzlet bármely más stratégiai területe, a HR 2026-ban nem az, amelyik minden új eszközt átvesz, hanem az, hogy mi tudja, hogyan kell intelligensen használni őket, egy élő, emberi és nagy teljesítményű kultúra szolgálatában.

Végül, a nagy ugrás a területen az, hogy ne legyünk közvetítők, hogy katalizátorokká váljunk: az innováció fellendítése, a kultúra erősítése és egy olyan környezet megteremtése, ahol az egyéni növekedés és az üzleti növekedés kéz a kézben járnak.2026-ban a HR, amely változást fog hozni, az lesz, amely megérti, hogy a technológia nem helyettesíti a vezetést, de minden bizonnyal kiterjeszti annak hatókörét.

A PUC-Campinas pszichológiából végzett, az FGV projektmenedzsment MBA diplomájával Giovanna Gregori Pinto a People Leap alapítója és referenciaként szolgál a HR területek strukturálásában a növekvő technológiai startupokban. Két évtizedes tapasztalattal a felgyorsított kultúra vállalatoknál szilárd pályát épített ki olyan óriásokban, mint az iFood és az AB InBev (Ambev). Az iFoodban a People & Tech startupok vezetőjeként kevesebb mint négy év alatt vezette a technológiai csapat 150-ről 1000 főre való bővítését, miután 10 főről 300 főre ugrott az ABT10-re a vállalaté.